Digitalisation et management: qui transforme qui?

Cet article a été initialement publié sur le blog Expectra.

La digitalisation* est un des mots magiques du moment : il suffirait presque de l’accoler à son offre de services ou à son CV pour se voir auréolé de succès.

Mais est-ce ainsi que ses acteurs bien humains le vivent ? Comment la digitalisation change-t-elle les relations humaines entre collaborateurs, et en particulier le mode de management qui les lie? Est-ce une transformation inéluctable à subir, ou un levier de management sur lequel on peut agir?

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Crise de croissance ? Pêchez à la ligne !

De nombreuses PME et start-ups sont au départ des entreprises unipersonnelles qui se construisent sur l’offre et le savoir-faire initiaux du dirigeant fondateur. Mais quand l’entreprise est confrontée à une crise de croissance, se pose souvent la question de la bonne direction à prendre, en particulier dans l’univers des services : comment choisir?

J’ai vu ce problème se poser à de nombreux chefs d’entreprise, dans les études, les services informatiques, les agences de communication… Ayant été amenée à réfléchir avec certains sur ces sujets, voici une méthode d’aide à la décision simple mais efficace, et qui peut s’appliquer à de nombreux cas d’indécision stratégique.

Il s’agit de la pêche à la ligne.

L’idée est très simple : quand on n’a pas de vision claire de son avenir, ni de conviction arrêtée sur la bonne piste à développer, il faut tendre un maximum de lignes, comme à la pêche, et voir ce qui mord :

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Digital et management: le changement, c’est pour qui?

En cette nouvelle année qui commence, j’avais envie d’aborder un sujet intimement lié à la transformation numérique des entreprises et à leur management: le changement. Notamment à travers le prisme de la question suivante : quand on parle de changement lié au digital, le changement, c’est pour qui ?

Digital et managementCar le changement, c’est toujours pour les autres. Ce mot est sur les lèvres de tant de dirigeants, de tant de managers, ceux-là même qui sont en position de l’initier, de l’accompagner, de l’accomplir, et qui pourtant ne cessent de l’appeler de leurs vœux comme si c’était d’une volonté externe qu’il devait émaner.

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Transformation digitale et PME: les questions clés à se poser

La transformation digitale est sur toutes les lèvres, mais la majorité des témoignages, retours d’expérience et livres de consultants qui sont publiés sur le sujet traitent de cette transformation au sein de grands comptes. Or une PME est sensiblement différente d’un grand compte, par sa taille, ses moyens, son actionnariat, son mode de management… et … Lire la suiteTransformation digitale et PME: les questions clés à se poser

Comment intégrer l’innovation en agence de communication?

Comment intégrer l’innovation en agence de communication? Retour sur l’expérience MRM LAB: bilan de 2 ans d’activité (2008-2010) Une agence de communication peut-elle se permettre d’ignorer l’innovation digitale et technologique? Non en théorie, quel que soit son positionnement d’ailleurs, mais dans la pratique, c’est beaucoup plus complexe. Les tendances se faisant et se défaisant à … Lire la suiteComment intégrer l’innovation en agence de communication?

Le numérique au coeur de votre transformation (Microsoft Techdays): Témoignage Rexel

J’ai eu l’occasion d’assister hier, lors de la journée « Décideurs » des Techdays de Microsoft, à un témoignage assez exceptionnel sur le thème du « numérique au cœur de votre transformation »: celui de Patrick Bérard, DG Europe du Sud de Rexel (société de distribution de matériel électrique, un des leaders du secteur). Sans angélisme, car on se … Lire la suiteLe numérique au coeur de votre transformation (Microsoft Techdays): Témoignage Rexel

Comment « digitaliser » une entreprise ? Partie 2 : Approche globale par la chaîne de valeur

« Digitaliser » une entreprise est un enjeu organisationnel majeur qui peut nécessiter l’orchestration de plusieurs approches. Le choix des moyens pertinents et leur coordination sont adaptés au mieux aux besoins de l’entreprise quand ils sont faits en perspective de sa stratégie et de sa chaîne de valeur propre. Les critères d’arbitrage ne sont pas nécessairement les mêmes pour les groupes cotés en bourse et les sociétés indépendantes, ou selon les secteurs et business models, ce qui laisse d’intéressantes marges de créativité aux dirigeants qui voient la digitalisation comme une opportunité stratégique de nouveaux développements plutôt que comme une transformation subie et contrainte.

« Digitizing » the business: what works? Part 1: Lessons from common experiences

Summary: The strategic integration of the internet into a business inevitably involves—sooner or later—its « digitization. » The various approaches to this have included learning through experience, the creation of a digital directorate, setting up or buying out expertise, and establishing training programmes. These are neither intrinsically good nor bad in themselves, but are often insufficient, due … Lire la suite« Digitizing » the business: what works? Part 1: Lessons from common experiences

Comment « digitaliser » une entreprise? Partie 1: Enseignements des approches les plus fréquentes

Intégrer stratégiquement Internet à son activité implique forcément tôt ou tard une « digitalisation » de l’entreprise. Les différentes approches menées à ce jour (approche expérimentale d’apprentissage, création d’une direction digitale, création ou rachat d’expertises, formations…) ne sont jamais bonnes ou mauvaises en elles-mêmes, mais souvent insuffisantes du fait d’une vue partielle du sujet et d’une absence de stratégie digitale par manque d’engagement des dirigeants. L’engagement de la direction générale est la clé de voûte de la digitalisation de l’ensemble de l’entreprise, qui peut se concevoir de manière globale en partant d’une analyse de tous les éléments de la chaîne de valeur, de l’offre à l’organisation en passant par la culture et le management.

Sustainable management: towards an optimization of human energy

The notion of human energy as a resource to be managed in a sustainable way is a rich concept for management. Such energy can be both exhaustible and infinitely renewable—and the principal task of the manager is to minimize sources of energy drain, and maximize the production of positive energy, so that the energies of the individuals in the team combine, not cancel each other out. Five key areas are addressed in the article: the role of the manager, the organization and motivation of the team, meeting planning, mentoring individuals’ development, and the development of shared collective goals. The approach transcends the classical dualities of human resource management—of reason/emotion, competence/experience, and expertise/management—to achieve the optimization of the energy of both individuals and the team.