Croissance & Entrepreneuriat : interview Philippe Aït-Yahia, Synomia

Comment génère-t-on de la croissance?

La croissance, racontée a posteriori, dans les médias, est souvent scénarisée. Mais ce qui est vraiment source d’inspiration et d’enseignement pour les autres, comme pour soi d’ailleurs, est de revoir la réalité, comme ça s’est vraiment passé. Est-ce toujours le même schéma, ou y’a-t-il mille manières différentes de générer de la croissance? Est-ce une seule décision, le fait d’un seul homme ou d’une seule femme, ou un processus, ou une réaction en chaîne? Y’a-t-il un seul modèle d’accélération et de développement qui fonctionne, pour faire écho à ce qui se passe aujourd’hui dans l’univers des start-ups, ou mille modèles différents ?

Exploration avec Philippe Aït-Yahia, dirigeant fondateur de Synomia.

Transcription intégrale de l’entretien:

Youmna Ovazza: Bonjour, je suis aujourd’hui avec Philippe Aït-Yahia, fondateur et dirigeant de Synomia, agence conseil en données sémantiques, et nous allons parler ensemble de croissance.

Philippe, merci de m’accorder cet entretien.

La question que je me pose, et qui sous-tend cet entretien, est la suivante :

Comment génère-t-on de la croissance?

La croissance, racontée a posteriori, dans les médias, est souvent scénarisée. Mais ce qui est vraiment source d’inspiration et d’enseignement pour les autres, comme pour soi d’ailleurs, est de revoir la réalité, comme ça s’est vraiment passé. Est-ce toujours le même schéma, ou y’a-t-il mille manière différentes de générer de la croissance? Est-ce une seule décision, le fait d’un seul homme ou d’une seule femme, ou un processus, ou une réaction en chaîne? Y’a-t-il un seul modèle d’accélération et de développement qui fonctionne, pour faire écho à ce qui se passe aujourd’hui dans l’univers des start-ups, ou mille modèles différents ?

Je vous propose qu’on explore cela ensemble, à travers votre expérience chez Synomia.

Pouvez-vous commencer par présenter en quelques mots Synomia et votre activité aujourd’hui ?

Philippe Aït-Yahia : Avec plaisir. Synomia existe depuis un peu plus de 10 ans, et vous allez voir que le sujet de la croissance est en effet un sujet constant, permanent chez nous, Synomia est un acteur un peu particulier puisque cette société s’est créée sur la base de la rencontre entre une équipe de chercheurs du CNRS et d’entrepreneurs du numérique.

L’idée : valoriser la recherche fondamentale française et les prouesses dont sont capables nos chercheurs en laboratoire, notamment au CNRS, et transformer des travaux de recherche fondamentale en services, produits, logiciels, progiciels, prestations de conseil que l’on va déployer auprès d’entreprises de petite, moyenne et grande taille, des clients privés, des administrations publiques, autour d’une question : comment rendre la data moins effrayante, comment la traiter de manière rapide, efficace, dans des logiques séquencées, au service du marketing, de la communication, et de la stratégie des entreprises.

Synomia Voilà, ça c’est notre raison d’être, et nous sommes aujourd’hui une quarantaine sur Paris, nous nous déployons rapidement, donc en effet, la croissance est un bon sujet de discussion nous concernant aujourd’hui. Ce qui est important, c’est que nous sommes propriétaires. Nous avons fabriqué, conçu, les technologies sur lesquelles nous nous appuyons, puis ensuite bâti les méthodologies autour desquelles nous avons construit progressivement des offres de services.

YO : Ce qui a déclenché cet entretien avec vous, de mon côté, c’est que vous faites aujourd’hui 50% de croissance par an depuis 2 ans, alors que votre société existe depuis plus de 10 ans.

Du coup, j’ai envie de commencer par vous demander : si je vous dis « croissance », ça veut dire quoi, pour vous, la croissance ?

PAY : Ca veut dire quête perpétuelle. Si on prend les dix années qui viennent de s’écouler ou un peu plus, ça veut dire repositionnements de modèle, successifs. Ca veut aussi dire écoute permanente du marché. Alors évidemment c’est un terme valise, mais pour le coup si on le met en application véritablement au quotidien, on n’est finalement jamais totalement satisfait de ce que l’on réalise, parce qu’on se rend compte qu’il y a toujours des points de frottement qui font qu’on ne peut pas aller aussi vite, à la fois peut-être dans la commercialisation, voire dans la production des prestations que nous réalisons, que nous l’espérions au départ, donc on remet inlassablement nos idées autour d’une table.

Donc je réponds déjà à une de vos questions de tout à l’heure, ça ne se fait jamais tout seul, jamais jamais jamais. Il faut savoir disposer les bons capteurs, auprès du marché lui-même car c’est toujours lui qui a raison, c’est le marché qui détermine la croissance, hormis je dirai quelques cas exceptionnels, et de fait, donc, travailler avec cette organisation-là nous permet progressivement, en effet, de faire évoluer notre modèle. Et on peut, finalement il vaut mieux parler de croissances successives plutôt que d’une seule croissance linéaire dans un univers qui n’existe plus désormais.

YO : A quel moment vous vous êtes rendu compte que vous étiez sur un schéma de croissance différent d’auparavant? Sur une accélération… ? Comment ça s’est fait ?

PAY : Eh bien, au moment où vous vous mettez encore plus que d’habitude à écouter vos clients, qui vous disent sans vous dire, quelle est la différence entre le « nice to have » et le « must have ». Tant que vous évoluez sur du « nice to have », votre croissance sera nécessairement aléatoire. Si vous commencez à vous rapproche de ce « must have », et si vous mettez en place l’organisation et l’offre, évidemment, qui sont adaptées, alors vous vivez une autre aventure, et une deuxième ou une troisième partie d’aventure. Pour ce qui nous concerne, un certain nombre de nos clients nous ont dit quasiment en même temps, c’était il y a plusieurs années, 3 / 4 ans : « Ce que vous proposez aujourd’hui, votre offre de services (un moteur de recherche pour sites internet, qui est encore une partie importante de notre activité), c’est très bien, ça nous est utile. Mais, finalement, vous produisez de la data supplémentaire, alors qu’on en a déjà beaucoup, qu’on n’a pas le temps d’exploiter correctement. Ce ne sont aujourd’hui que des informations, et nous on voudrait les transformer en connaissances concrètes au service de notre business ».

Donc ça a commencé à peu près comme ça, il y a 3 / 4 ans, ça ne s’est pas dit de cette manière-là, c’est moi qui l’exprime a posteriori de manière rationnelle, mais plutôt « Et si ce qui se trouve dans les requêtes des moteurs de recherche qui sont faites sur le site internet de l’entreprise A ou B, et si on prenait le temps de les analyser, parce que finalement, le moteur de recherche, sur un site internet, c’est à peu près le seul endroit où un internaute vient vous dire ce qu’il pense qu’il va trouver chez vous. Donc ça, ça a été notre fil conducteur. Et de ce fil conducteur, nous avons créé des services complémentaires, nous avons fait évoluer nos algorithmes, pour aller beaucoup plus loin, vers des notions encore une fois de conseil, d’opération de la donnée, mais aussi de mise à disposition de briques technologiques.

YO : Est-ce pour vous, c’était la conséquence d’une série d’actions, d’analyses, de décisions, de tests ? Pourquoi cette prise de conscience a eu lieu à ce moment-là et pas 2 ans plus tôt ou 2 ans plus tard ? Est-ce que c’était aussi le fait du marché, ou uniquement de votre capacité à entendre, en fait ?

PAY : C’est toujours les deux, pour le coup. Comme je le disais tout à l’heure, le marché a toujours raison. Si vous arrivez trop tôt, ce qui je pense a été en partie notre cas, il y a 7 / 8 ans, quand je disais à l’instant, transformer l’information en connaissance en passant par les sujets, c’est une activité aujourd’hui qui occupe 90% de notre temps et qui génère 90% de nos revenus, en recherche linguistique ce raisonnement existe depuis 25 ans. De fait donc, premier point, avoir raison avant les marchés, ça n’a aucun intérêt quand on entreprend.

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Ensuite, c’est vraiment une succession d’itérations, l’on va capter auprès de différents clients, et encore une fois on capte essentiellement de l’implicite, donc à nous d’avoir les oreilles bien tendues, pour transformer ça en un besoin explicite, et puis évidemment faire évoluer l’entreprise que nous sommes, au moment où cela se passe. Quand on est une quinzaine, alors qu’on est aujourd’hui une quarantaine, ça veut dire « quels impacts sur notre organisation, la façon de délivrer notre service, de facturer… ? » ; les impacts techniques voire technologiques qu’auront ces demandes, dont on comprend que ce sont des demandes de fond et qui seront relativement rapidement relayées par l’explosion, l’émergence d’un certain nombre de buzzwords, à commencer par « data » ou « big data », et puis évidemment, transformation digitale, en tout cas transformation digitale des organisations. Donc lorsque vous sentez que le marché est en train de pivoter ou de s’affirmer sur ces notions, et que vous avez vous-mêmes votre carte à jouer parce que c’est dans votre ADN depuis longtemps, c’est le moment d’accélérer, et c’est le moment d’accélérer votre propre, une de vos multiples transformations internes.

YO : Combien de temps vous diriez que ça a pris, entre les premières prises de conscience, où vous vous faites la remarque, et puis le moment où vous diriez que vous avez trouvé « la bonne formule », la bonne offre, même si c’est une évolution perpétuelle ?

PAY : C’est une évolution perpétuelle. On peut peut-être réfléchir à quelques moments de vie, comme on dit en expérience client, importants. Je pense qu’il y en a eu au moins 3 ou 4.

Le premier a consisté à accompagner nos clients dans des prestations de conseil autour des services que nous commercialisions déjà, c’est-à-dire prestations de moteur de recherche ; premier temps important.

Le deuxième temps important nous a conduits à nous éloigner un peu du moteur lui-même pour revenir à la technologie, et débrider totalement, ou en tout cas accéder pleinement à ce que la technologie nous permettait et nous permet de réaliser, pour faire beaucoup plus. J’illustre mon propos : lorsqu’on est moteur de recherche sémantique, c’est encore le cas de nombreuses entreprises, on exploite 5% à 10% de notre potentiel technologique ; donc on l’avait bridé, ce qui finalement était une erreur. Et donc cette deuxième phase a consisté à dire : qu’est-ce qu’on peut montrer de cette technologie, qui est extrêmement puissante ? Et comment très très vite, on peut l’exploiter autour de questions comme « comment se forme l’opinion autour de tel et tel sujet ? » ; les sujets étant très variés, puisque lorsque vous nous avez présentés, agence conseil en données sémantiques, notre capacité de départ est de pouvoir extraire très rapidement le réseau terminologique de n’importe quel corpus, donc de n’importe quelle source de texte quelle qu’elle soit. De fait, on est cross-métiers, on est cross-secteurs, ce qui est un facteur d’accélération et de croissance très fort.

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Donc 1er temps, ajouter du service autour de nos prestations de moteur. 2ème temps, retourner sur la paillasse pour révéler bien plus ce que la technologie permet de réaliser. Et puis le temps suivant, c’est le temps de la segmentation, des offres, qui n’est pas encore tout à fait terminé aujourd’hui. Donc des offres à destination des directions de la communication, des offres à destination évidemment de la direction digitale des entreprises, de la direction marketing, et puis on en arrive tout doucement au Comex des grandes entreprises aujourd’hui.

YO : Dans la perception du changement ou de la demande du marché, est-ce que ça a été votre intuition ou perception à vous seul ? Quel a été le rôle des différents membres de l’équipe ou contributeurs ?

Est-ce qu’on est le seul à sentir ça et on commence à en parler, et puis on attend de voir ce que les autres vont dire, en allant en rendez-vous client, ou est-ce que c’est le fait de plusieurs personnes qui font des retours… ? Comment ça se fait concrètement, dans les interactions et les rôles des uns et des autres ?

PAY : Alors le maître mot de tout cela, c’est véritablement pour le coup un mot valise, mais il faut lui donner tout son sens, c’est l’agilité. Donc ce n’est pas le fruit d’un seul homme, mais d’une équipe quasiment complète chez nous, je m’explique : ceux qui sont en contact avec nos clients ou avec nos partenaires, sont évidemment les premiers à nous remonter des informations précieuses pour nous. Ils ont chacun des casquettes différentes : quand on est développeur, quand on est en support à l’intégration, quand on est évidemment sur la fonction commerciale, fonction de communication, quand on est data analyst, on est en contact avec notre écosystème de clients et de partenaires, et les uns et les autres sont tous habitués à relayer tout type d’information susceptible d’être rapidement analysé, repris, exploré, donc ça c’est un premier point.

On n’a pas nécessairement organisé de manière très « processée » ce mode de fonctionnement, mais c’est plutôt un style général qui est impulsé par l’équipe d’associés, et nous sommes cinq. Ca c’est aussi une réponse importante ; c’est-à-dire que quand une information nous remonte via ces différents canaux, il faut ensuite qu’elle circule, qu’elle soit malaxée, échangée, discutée entre les uns et les autres, chacun ayant sa propre casquette. Dans les cinq associés, il y a notre directeur de la R&D, qui est issu du CNRS, il y a des associés qui ont un parcours de communication et de planning stratégiques, d’autres qui ont un parcours de conseil aux grandes entreprises, d’autres de service à ces entreprises, et c’est bien l’ensemble de ces sensibilités qui vont s’exprimer et qui vont reprendre et façonner, je ne vais pas vous dire en temps réel mais relativement rapidement, une possibilité à partir d’une idée.

Donc ça c’est quelque chose qui ne peut fonctionner que si dans notre ADN, il y a de l’agilité.

YO : Tout à l’heure vous aviez commencé à décrire les 3 grandes étapes en fait dans la manière dont vous avez peu à peu évolué. Quand ces étapes nécessitent de l’investissement, que ce soit de l’investissement de temps, par rapport à des projets, ou de l’investissement financier, comment on fait ça, comment on décide des arbitrages quand on est en plein dedans et que finalement, on n’est jamais garanti du succès, puisque vous alliez à la découverte d’un positionnement qui n’était pas le vôtre, au départ ?

PAY : Alors, je dirai que là aussi, il y a quelques temps forts. On a senti relativement rapidement qu’il était nécessaire de refondre, de repenser complètement notre plateforme de marque. Donc ça, ça a été une étape. Pour le coup, incontournable, et impossible à réaliser en interne. Or ce n’est finalement pas si fréquent que cela qu’on se tourne vers l’externe, mais là c’était indispensable. Donc, une équipe spécialisée en communication, conception-rédaction, conception artistique, est venue nous épauler, pendant un certain nombre de semaines, jusqu’à co-construire avec nous cette plateforme de marque, cette plateforme de communication, et les différents plans stratégiques qui s’en sont suivis. Ca c’est indispensable parce que si ce socle-là n’est pas là, vous risquez de vous éparpiller, de papillonner, de faire les choses à moitié, voilà, donc premier sujet.

Ensuite, en effet, il faut à la fois mener de front les affaires courantes, et la poursuite de la transformation, car elle est permanente. Et ça, c’est un exercice auquel sont confrontés tous les entrepreneurs. Vous devez assurer le quotidien, et même plus que le quotidien, la vision, tout en dégageant du temps dès que vous le pouvez, et ce temps-là, lorsqu’on entreprend, ce sont les soirs tard, les week-ends, mais tout le monde le sait, de manière à réfléchir, prendre ce temps, sans obérer votre développement car vous n’avez globalement, généralement, pas les moyens ou pas le luxe de vous offrir deux mois d’arrêt pour repenser un positionnement d’offre ou une segmentation.

YO : D’ailleurs ça fait le lien avec ma question suivante. Quel est votre retour d’expérience des contributeurs ou des partenaires externes, si vous en avez : financiers, banquiers, conseils de tout ordre, hors ceux que vous avez déjà mentionnés. Est-ce que vous impliquez des conseils externes dans votre réflexion stratégique, dans l’évolution de votre société, et quel rôle pour vous, ils jouent dans la croissance ; sont-ils en amont ? Apportent-ils des insights ? Ou plutôt, une fois que vous avez le bon filon, là vous allez vous appuyer dessus pour accélérer ? A quelle étape et pour faire quoi ?

PAY : Alors, cet écosystème-là est en effet très précieux, et on le sollicite en permanence. On le sollicite de manière là aussi, je dirai presque, à la demande ; plutôt que dans une logique de prestation de conseil externe, très identifiée. Donc il y a un écosystème de partenaires, qui sont aussi nos fournisseurs pour certains, que l’on sollicite au fur et à mesure du projet que nous déroulons. A un moment donné, solliciter notre commissaire aux comptes ou notre expert-comptable devient absolument indispensable, parce qu’on se pose des questions sur la façon dont comptablement on va enregistrer telle ou telle prestation, la façon dont telle évolution de service va modifier l’équilibre général de nos comptes…

Donc chacun est consulté, sans forcément savoir ou sans forcément avoir une vision globale sur le projet qui est mené, mais les apports de chacun sont en effet tous très précieux. On n’est plus dans ce que je décrivais tout à l’heure, le projet de plateforme de marque par exemple, qui est très organisé. On est beaucoup plus dans une sorte de conseil à la demande, que l’on actionne les uns et les autres, tous les associés actionnent leur propre réseau, afin de tester extrêmement rapidement, parce que c’est toujours la question du time-to-market, une idée, un concept, de lever éventuellement un frein, voilà, ça c’est une phase qui est pour le coup permanente chez nous.

YO : Quand on redéfinit sa plateforme de marque, sa promesse, sa proposition de valeur, il y a quelque part un changement un peu identitaire de l’entreprise, d’une certaine manière. Est-ce que vous l’avez perçu comme ça ? Et est-ce que du coup, vous pensez que vous avez-vous-même, ou vos associés, ou vos collaborateurs, vous avez dû aussi muter, quelque part, mentalement, pour être cohérents et pour que cette croissance se fasse en cohésion avec la nouvelle identité ? Quel impact ?

PAY : Impact fort, en effet. Si je devais illustrer de manière très simple, si on regarde les 40 personnes qui sont aujourd’hui chez Synomia, je pense qu’il y en 85% / 90% qui n’étaient pas présents dans l’entreprise avant cette nouvelle plateforme de marque. Tout simplement, mutation extrêmement rapide en effet, le principe même a voulu dire, donc il y a 3 / 4 ans pour nous, opérer la donnée. Il y a 3 / 4 ans on s’est dit, il faut donc opérer la donnée, c’est ce que nos clients attendent. De fait, des postes nouveaux émergent, des postes de data analyst qui n’existaient pas chez nous apparaissent, des postes de directeur ou directrice de clientèle apparaissent également, beaucoup de choses changent, et en effet les associés sont les premiers à devoir bouger, de manière à être totalement raccord avec ce qui est en train de se passer, et même plus que ça, à donner la vision d’ensemble en permanence, c’est-à-dire être en avance sur l’ordre de marche général. Donc en effet, c’est un changement assez profond.

Equipe Synomia
L’équipe Synomia

YO : Est-ce que c’est facile ? Est-ce que vous aviez vos recettes ? Est-ce que vous vous challengiez les uns les autres ? Comment ça se fait, ce n’est pas simple de se transformer ou de changer son discours quand on a passé de nombreuses années à regarder sous un angle particulier ?

PAY : Là on est vraiment sur la question des talents. Il faut savoir faire arriver et faire coïncider cette mutation avec l’arrivée de profils qui vont être en mesure de porter, voire d’accélérer cette même mutation. Donc cette fois-ci l’enjeu devient très clairement RH, et évidemment à la fois ceux qui apportent des talents nouveaux et ceux qui sont déjà en place, et je pense surtout à eux, et à moi au premier chef d’ailleurs, sont obligés de faire preuve d’une grande humilité parce qu’on recommence, et parce qu’on déboule, qu’on arrive sur des sujets, qu’on n’était pas réellement habitué à traiter. Même sujet : des nouveaux talents, et puis une sorte de formation accélérée pour ceux qui sont en place, et qui vont devoir être en mesure de tenir un discours qui sera sanctionné ou plébiscité par le juge de paix que sont les clients et le marché.

YO : Quand vous aviez fondé cette entreprise, quel était l’objectif ou le rêve derrière l’origine de cette société-là ? A l’époque ? Ce que vous rêviez d’accomplir en tant qu’entrepreneur, ou les leviers de la motivation derrière ce projet ?

PAY : Alors pour répondre à cette question, il faut que je vous dise ce que je venais de terminer avant ce projet, avant Synomia. Nous venions de terminer, à 3 associés, une grande aventure dans les Télécom, qui nous a menés à une croissance effrénée, à une introduction en bourse et puis une cession à un opérateur américain. Quand je suis sorti de ce projet, ou quand nous sommes sortis, nous étions épuisés. Et nous étions épuisés parce que la barrière à l’entrée technologique était trop faible, voire inexistante. N’avoir qu’un quart d’heure d’avance, c’est beaucoup trop peu. De fait, ça a motivé et ça a guidé véritablement, le projet d’aujourd’hui, Synomia, où le cahier des charges était très simple, une phrase. Je le disais tout à l’heure : valoriser les travaux de la recherche fondamentale française, dans le cadre d’un sujet, qu’on avait déterminé et qui était suffisamment vaste à l’époque, le traitement de l’information.

YO : Ca c’est le projet, j’ai envie de dire, factuel, officiel. Mais si je veux creuser plus le projet de Philippe par exemple, que j’ai en face de moi, parce que je n’ai pas les autres, la motivation plus personnelle ou plus intrinsèque de quel type de réussite, c’était plutôt quoi ? Surtout en sortant d’une belle réussite, effectivement ?

PAY : Si notre sujet de conversation de ce matin, c’est la croissance, c’est évidemment la croissance, voire l’hyper-croissance.

YO : Donc c’était de reproduire la même réussite ? Est-ce qu’on est du coup dans cet état d’esprit-là ?

PAY : On n’est pas dans l’état d’esprit de reproduire parce qu’on ne peut jamais reproduire. En revanche, quand on a goûté à la croissance, on a envie d’y re-goûter, ça c’est une certitude, parce qu’elle génère aussi son lot d’excitation, son lot de découverte permanente, de changement d’appuis permanents… On aime ou on n’aime pas, personnellement j’ai fait mon choix, et de fait, c’est bien ce que je disais à l’instant, marier croissance voire hyper-croissance avec haute technologie, ça c’était la feuille de route de ce projet, de Synomia.

YO : Et du coup, quand la croissance, telle que vous l’aimiez, rapide, etc., ne se passe pas comme prévu, finalement, pendant de longues années, qu’est-ce que ça change ? En termes de votre état d’esprit, en termes de la gestion du projet ? Est-ce que c’est vous qui changez, et finalement prenez goût à des choses différentes ? Ou est-ce que du coup vous êtes tout le temps en recherche de cette hyper-croissance ? Quel impact ça a sur le mental et les décisions de l’entrepreneur ?

PAY : Premier impact : la frustration, nécessairement ! On ne peut pas se satisfaire de ça. Et la frustration, permanente. Mais qu’on transforme en quelque chose de positif, c’est-à-dire la recherche permanente aussi, de canaux, de leviers, de légers pivotements voire de pivotements importants, qui vont permettre de rencontrer un marché.

La deuxième chose que cela vous enseigne, c’est la patience. Je le disais tout à l’heure : le nombre d’entreprises qui se sont créées, qui ont eu raison avant le marché mais qui ont disparu, se comptent par centaines, par milliers. A un moment donné, il faut savoir faire preuve de patience. Il faut aussi savoir faire le dos rond, parce que si les choses ne se passent pas aussi vite que prévu, il faut, et là c’est un autre sujet pour nous, il faut évidemment financièrement être en mesure de passer une phase où l’entreprise continue à se repositionner, où le marché continue à mûrir, où la concurrence se forme, parce que lorsqu’on intervient sur un univers où il y a très très peu de concurrence c’est presque un problème pour la croissance, puisque vous comptez aussi sur vos petits camarades pour faire la pédagogie de nouvelles offres de services, de nouveaux types de produits…

Donc, gérer la frustration, savoir être patient, continuer à chercher inlassablement, c’est ce qu’on fait, dans les périodes où la croissance est plus faible.

YO : Qu’est-ce qui fait que vous continuez à chercher et que vous ne vous dîtes pas, au bout de 4 / 5 ans, « peut-être que ce projet ne va pas aboutir, on ferme, on vend, et on fait autre chose ? »

PAY : La somme de tout ce que vous réalisez, lorsque vous êtes frustré, lorsque vous êtes en recherche, lorsque vous vous démenez, fait qu’au fil du temps, avec l’expérience, vous sentez, mieux, si un ou des marchés vont pouvoir s’ouvrir, ou si vous faites véritablement fausse route. En tout cas, ça c’est mon point de vue.

De fait, on a toujours su, de notre côté, d’abord que c’était à nous de jouer, évidemment, personne ne nous attend, mais également que ce dont nous disposions comme savoir-faire, nécessairement, rencontrerait un jour la demande, et la demande d’un marché qui se structure vite. Je disais tout à l’heure qu’on était un acteur technologique pur. Depuis 3 / 4 ans, on opère nous-même la donnée pour nos clients jusqu’au dernier kilomètre de « so what ? », de recommandations, de prestations ; eh bien il se trouve que depuis quelques mois, un certain nombre d’acteurs spécialisés, qui ont tous comme point commun d’être ce qu’on appelle des « knowledge workers », se dirigent vers nous et nous disent : « Dites donc, vos technos, est-ce que vous pouvez nous les licencier ? Parce qu’on a compris tout l’intérêt ».

Et finalement, ce qu’on se disait en début de conversation, post-rationaliser les raisons pour lesquelles il y a de la croissance, c’est vrai que ce n’est pas très intéressant. C’est au moment où les choses sont en train de se faire, ce que je viens de vous dire aujourd’hui est en train de se passer aujourd’hui, en 2015. Si vous me demandez comment la page va s’écrire en 2016 avec précision je ne sais pas vous répondre, mais c’est ce qu’on aime. Mais de fait on voit bien que si on tient un cap sans s’entêter, à un moment ou à un autre, et ça c’est le rêve de tout acteur, de tout entrepreneur, c’est de voir à un moment donné les planètes s’aligner, et la croissance surgit.

YO : Je n’allais pas vous demander de prédire l’avenir, mais plutôt quel est votre challenge aujourd’hui, du coup ? Est-ce que la gestion de la croissance actuelle vous amène à vous interroger, vu le passé aussi de l’entreprise, sur vos convictions de gouvernance, par exemple ? Pour lever des fonds, pour s’endetter, avec quel type de partenaire ? Quels sont pour vous les challenges importants, pas dans le fait de conquérir de nouveaux clients, mais plutôt dans ces moments un peu critiques de décision entre la manière dont on a envie de gérer les choses et puis les aides dont on a besoin ? Parce ce que sont des arbitrages.

PAY : Oui, je dirai qu’on a un avantage très fort, qui est lié au fait que nous avons nous-même fortement capitalisé Synomia lorsque nous l’avons créée, nous avons continué régulièrement à la capitaliser, pour les efforts les plus conséquents, c’est-à-dire transformer de la R&D, de la recherche fondamentale, en des produits, des services, et une organisation. Ca, ça a nécessité beaucoup de cash, pour le coup. Mais on se retrouve aujourd’hui, dans un système où le besoin en Capex, le besoin d’investissement, est, paradoxalement, faible, nous concernant. Car nous avons, nous disposons, d’un actif que nous avons patiemment construit au fil des années, et que nous avons auto-financé.

Donc, si votre question est : une fois que la croissance forte est au rendez-vous, un nouvel écueil surgit, c’est l’hyper-croissance et son financement, pour nous, ce n’est pas un sujet fondamental.

YO : Donc du coup c’est quoi le sujet ? Ou ce serait quoi ? Potentiellement, là où vous vous dites, c’est à ça qu’il va falloir s’attaquer, ou on va devoir avoir des arbitrages nouveaux, ce serait sur quel type de sujet ?

PAY : J’en vois deux. Le premier, c’est évidemment un sujet « talents », RH. Il y a quasiment une personne par semaine qui rejoint Synomia actuellement, il ne faut pas se tromper ! Quand on est 500 et qu’on recrute une personne, on prend un petit risque. Quand est on 40 et qu’on en recrute une, ce n’est pas le même ratio. Donc il ne faut pas qu’on se trompe, sur les profils de ceux qui nous rejoignent.

Et puis, autre point : il faut que notre offre marketing soit la plus lisible et la plus simple pour tous. Or les sujets que nous traitons sont des sujets complexes. Et, ça c’est un challenge d’aujourd’hui, qu’il faut réaliser ; qui le sera, je pense, dans les semaines qui viennent, mais si vous me posez la question aujourd’hui, de ce qui nous préoccupe ou en tout cas nous mobilise, c’est bien celle-ci.

YO : En arrivant vers la clôture de cet entretien, j’aurai 2 / 3 questions plus personnelles en termes d’enseignements et de transmission. La première : est-ce qu’il y a eu tout au long de ces années d’expérience, avec l’hyper-croissance, puis une croissance plus lente, puis la croissance qui revient, des arbitrages à certains moments qui heurtaient vos valeurs personnelles, par exemple, et comment on gère ça en tant qu’entrepreneur ? Ou quel type d’exemple ça peut être, parce que beaucoup de gens peuvent être confrontés à ça, quel type de choses peut arriver et comment on fait ses choix ? Qu’est-ce qui vous guide, qu’est-ce qui vous a guidé vous ?

PAY : Je pourrai commencer par répondre en évoquant quelque chose qui ne s’est pas produit, c’est important parce qu’il faut s’en féliciter, moi je n’ai jamais eu l’occasion d’être confronté à la nécessité de nous séparer de collaborateurs. Savoir faire le dos rond, c’est aussi ça, c’est-à-dire, faire en sorte que si jamais, vous de votre côté, vous n’avez pas détecté suffisamment tôt qu’un marché était en train de bouger, que certains choix stratégiques que vous avez faits n’étaient pas forcément les meilleurs, que ce ne soit pas les collaborateurs qui aient eu eux-mêmes à payer vos erreurs. Donc ça ça ne s’est pas produit, mais pour le coup, ça aurait heurté mes valeurs.

Deuxième point : quand il y a peu de croissance, je reste sur le sujet RH parce que pour moi c’est le seul qui compte, quand il y a peu de croissance, vous offrez moins de perspectives à ceux qui travaillent avec vous. Et ça vous emmène sur une piste, et sur une pente, qui n’est pas forcément la bonne. De là à heurter ou à entrer en conflit avec vos valeurs, il y a peut-être un pas que je ne franchirai pas, mais pouvoir permettre, et on s’en rend compte nous là au quotidien, à ceux qui vous rejoignent, d’envisager l’avenir parce que vous êtes en mesure, vous majuscule, de tirer cette société rapidement vers le haut, pour que des opportunités se créent chez les uns et chez les autres, pour voir évoluer des talents, pour voir se transformer des individus qui sont arrivés – tiens j’en vois une juste derrière vous, qui vient d’arriver, qui a 22 ans, qui fait des choses aujourd’hui exceptionnelles chez nous, alors qu’il y a un an et demi, elle sortait à peine d’école – ça, c’est ce qu’on aime vivre, et quand la croissance est moins ou n’est pas au rendez-vous et qu’on ne peut pas le vivre, ça entre en conflit en tout cas avec des aspirations profondes qui sont les siennes, ou en tout cas qui sont les miennes.

YO : Quels sont les modèles, ou les histoires, ou les personnalités, qui vous inspirent en tant qu’entrepreneur ? Est-ce que ce sont plutôt des personnes que vous connaissez ? Est-ce que ce sont plutôt des livres, des témoignages dans les médias ? Et là où je veux en venir, c’est : est-ce que ces gens-là, sont des sources d’influence concrète, c’est-à-dire que ça a un impact sur vos décisions, ça va vous inspirer des choses auxquelles vous n’auriez pas pensé ? Ou pas ?

PAY : Vous m’avez posé un certain nombre de questions depuis tout à l’heure, c’est la première question qui me laisse un peu interdit, donc je réalise que je ne suis pas en train de suivre pas à pas les déclarations de tel ou tel chef d’entreprise ou de tel ou tel gourou… C’est plutôt, j’ai presque envie de dire que c’est entre nous ; si moi j’avais une source d’inspiration profonde, je la trouverai plutôt chez les 4 associés avec lesquels je travaille, et l’ensemble des autres collaborateurs de l’entreprise. C’est-à-dire que si l’on prend ce temps-là, si on change d’appui, dans les conversations, c’est très important, avec les uns et avec les autres, la source d’inspiration elle est là. Après, des réussites ou des échecs d’entreprises, l’évolution de ceux qui sont dans notre écosystème de manière très proche, qui sont des quasi-concurrents, évidemment on la suit mais on est plus dans une logique de veille, c’est une bonne gestion que de fonctionner ainsi. Mais les aspects inspirants, pour moi, doivent provenir de ceux qui sont avec nous au quotidien.

YO : C’est ce qui fait le potentiel unique de créativité de votre entreprise, pour vous ?

PAY : Oui, oui, parce qu’il y a bien longtemps que j’ai constaté qu’on pouvait avec un même individu, aller toucher les étoiles ou aller au fond du trou. Et ce que j’aime faire, c’est toucher les étoiles. Donc donner les moyens, à ceux qui nous rejoignent, de se découvrir eux-mêmes, c’est ma source d’inspiration.

YO : Philippe vous me faites des transitions magnifiques, parce que ma question suivante était : est-ce qu’on se découvre, dans la réalité de ce qui a été réalisé, différent de ce qu’on imaginait être soi-même ou les autres, et quel enseignement on en tire, pour vous ou pour d’autres ?

Et je pose la question parce qu’il y a beaucoup d’histoires de gens qui ont une idée fixe dès l’enfance de changer le monde, mais tout le monde ne ressemble pas forcément à ces gens-là…

PAY : Comment répondre à cette question ?…

YO : Sincèrement, sincèrement ! 🙂

PAY : Oui oui, mais comme depuis tout à l’heure ! L’idée selon laquelle on serait tombé tout petit dans une marmite qui nous ferait devenir pilote de chasse ou entrepreneur, c’est une idée qui ne me séduit qu’en partie. Parce qu’évidemment, dans une vie, notamment dans une vie professionnelle, on ne fait que vivre une succession de rencontres qui vont vous façonner et qui vont vous faire évoluer. Donc, je peux répondre à votre question sous un angle, qui est : « quels sont les piliers qu’on a envie de favoriser au cours d’une vie professionnelle », plutôt que « quelle est l’idée ? » Et du coup, sur les piliers, mais si vous me l’aviez demandé à 20 ans, je ne vous l’aurais pas dit, donc je ne peux vous le dire qu’aujourd’hui : créer des projets ; construire ; en effet, ça c’est un fil rouge que je constate, qui passe par l’entreprise d’ailleurs ou pas forcément, pas uniquement par l’entreprise. On peut passer aussi par l’économie solidaire, on peut passer par un réseau associatif, on peut faire plein de choses. Mais créer des projets, créer des choses qui n’existaient pas et qu’on croyait impossibles, voilà, ça c’est un pilier de vie dont je me rends compte que j’essaie de le préserver et de le faire se transformer en des choses réelles, concrètes ; ça c’est vraiment mon fil rouge.

YO : Quels enseignements aimeriez-vous transmettre à d’autres entrepreneurs, ou à de jeunes générations ou pas entrepreneurs d’ailleurs, sur du coup, toute votre expérience, sur le développement et la gestion d’une entreprise, mais aussi son évolution à soi ? Ce serait quoi, votre message, par rapport à votre expérience à vous, et par rapport peut-être au discours ambiant qu’on peut entendre sur l’entrepreneuriat, etc. ?

PAY : Une chose que je dis assez fréquemment à ceux qui nous rejoignent, je pense notamment aux jeunes data analysts qui sont chez nous, ou à ceux qui travaillent sur la fonction plus business, ils sont tous issus de grandes écoles, tous ; grandes écoles d’ingénieurs, grandes écoles de commerce…

YO : Mais ça c’est de votre faute, c’est vous qui allez les chercher là-bas ! 🙂

PAY : C’est de notre faute ! Mais ils nous intéressent beaucoup, parce qu’ils ont la tête bien faite, et ils sont capables de surfer d’un secteur à un autre très rapidement, et d’acquérir des connaissances qui plus est, boostés par nos algorithmes, extrêmement rapidement.

Mais ce que je leur dis, et je ne pense pas que je dirai plus d’ailleurs à ceux qui entreprennent ou qui souhaitent entreprendre, c’est : « vous vous êtes construit dans un univers où c’est l’individuel qui primait, jusqu’à aujourd’hui. Vous avez réalisé un parcours d’excellence, bravo. Maintenant, on remet les compteurs à zéro, et il faut jouer collectif. »

C’est à peu près le seul enseignement que je leur donnerai, et que je leur donne, au quotidien. C’est : « il y a des choses qu’il faut que vous changiez, chez vous. Vous ne le voyez pas, mais nous, on va vous le faire toucher du doigt, et on va vous permettre d’accéder à vous-même, en tout cas sur une autre phase, vous-même, dans un collectif. »

YO : Est-ce que vous avez envie de rajouter quelque chose, à toutes les questions que je vous ai posées ?

PAY : Non, c’était très intéressant, vous m’avez fait réfléchir, très bien !

YO : Merci beaucoup Philippe !

 

 

 

 

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