Transformation digitale et PME: les questions clés à se poser

La transformation digitale est sur toutes les lèvres, mais la majorité des témoignages, retours d’expérience et livres de consultants qui sont publiés sur le sujet traitent de cette transformation au sein de grands comptes.

Or une PME est sensiblement différente d’un grand compte, par sa taille, ses moyens, son actionnariat, son mode de management… et le sujet y est encore plus d’actualité, précisément parce qu’elle peut rarement investir des millions en acquisitions, recrutements massifs ou formations générales.

Alors, comment mener une transformation digitale en PME ?

Plutôt que de définir une méthode « standardisante » par nature et généralement centrée sur l’objectif, mon expérience personnelle m’a plutôt amenée à réfléchir aux questions-clés à se poser pour saisir la spécificité de l’entreprise, dans sa culture et dans son fonctionnement. La stratégie de transformation en découlera assez naturellement, et si elle est déjà initiée, une telle prise de recul peut permettre un renouvellement dans l’approche ou des changements d’angle bénéfiques. Se poser ces questions sera autant utile aux conseils externes de l’entreprise qu’à ses acteurs internes, ou à ses nouvelles recrues si certaines sont missionnées spécifiquement sur ce sujet (directeur digital, directeur informatique, directeur marketing…).

En synthèse, ces questions tournent autour de 3 dimensions :

L’entreprise elle-même, dans les FAITS (son métier, son savoir-faire, sa position actuelle sur son marché, ses chiffres-clés), et également dans sa PROJECTION D’ELLE-MEME (comment se voit-elle, où veut-elle aller).

Les hommes de l’entreprise, et en particulier ses dirigeants : qui sont-ils, comment fonctionnent-ils, quels sont les leviers de leur MOTIVATION ?

– Et à l’intersection de ces 2 dimensions, le territoire de la digitalisation et de la transformation digitale : quels objectifs et moyens lui assigne-t-on, pour quoi faire ?

Transformation digitale et Pme questions clés

COMMENTAIRES :

1. Où est l’entreprise aujourd’hui : que fait-elle et comment se situe-t-elle sur son marché ?

On peut présenter une entreprise de mille manières différentes, selon que l’on parle de son métier, de son positionnement, de ses clients, du service qu’elle leur apporte, ou de la vision de son dirigeant… Dans un objectif de transformation néanmoins, il importe de partir d’abord et surtout des FAITS. Le sujet peut être tellement polémique en lui-même, et tellement sujet à interprétation et prise de position selon les interlocuteurs et leur intérêt en la matière, que si vous démarrez votre analyse par des notions subjectives et biaisées telles que le positionnement ou la présentation marketing de l’entreprise, vous risquez fort de partir sur des fondations sablonneuses…

Les données factuelles peuvent aussi être sujettes à interprétation et représentation subjective, il ne faut pas être naïf, mais elles le seront déjà moins que la présentation sur plaquette ou sur le site web.

Les éléments qui doivent vous intéresser sont, par exemple :

– Les chiffres et ratios clés, et quelle tendances d’évolution ils montrent sur les dernières années : chiffre d’affaires, marge brute, résultat net, rentabilité, trésorerie… à vous d’identifier les ratios ou autres éléments particulièrement pertinents pour l’activité de l’entreprise et ses différents métiers s’il y en a plusieurs.

– Les métiers et savoirs-faires de l’entreprise : de quelles compétences dispose-t-elle en interne (profils et compétences des employés) ? Quelles compétences sont vendues et quelle part de ces compétences est-elle externalisée ?

– Pourquoi ses clients la choisissent-elle, quels services réels, spécifiques ou non, leur apporte-t-elle ? Il peut y avoir une grande différence entre la perception client et la perception interne à l’entreprise du service rendu, assurez-vous de bien comprendre quelle est la prestation réellement achetée par le client (offre, prix, service, réseau, relationnel…).

– Sur quel(s) marché(s) métier ou géographiques se situe-t-elle, avec qui est-elle réellement en concurrence (lors d’appels d’offre), comment évoluent ce marché et ces concurrents ? Quelle est sa part de marché, comment évolue-t-elle ? Qui sont ses concurrents indirects (qui ne font pas en apparence le même métier mais qui vont capter une part du même budget des clients) ?

Les réponses à ces questions vont permettre de dégager une première vue, aussi objective que possible, de la situation actuelle de l’entreprise. Elles permettront de comprendre les leviers de sa réussite passée et/ou actuelle, comment et à quel endroit se construit sa valeur ajoutée, et d’identifier ainsi à la fois les premières pistes de digitalisation possible et les premiers freins qui peuvent s’y opposer (par exemple, dans le passage d’un modèle économique « traditionnel » à un modèle économique intégrant des prestations digitales). Elles permettront également d’estimer un « degré d’urgence » de la transformation digitale : urgence toujours relative car personne ne peut prédire l’avenir, mais selon que l’entreprise est encore un leader confortable ou est sérieusement challengée par des offres concurrentielles très digitales, l’appréciation sera quand même un bon indicateur des décisions à prendre en la matière.

2. Où veut aller l’entreprise : quelle est sa stratégie, quelle vision a-t-elle de son avenir ?     

A partir d’une même situation de départ, une entreprise peut aller dans de multiples directions, fondamentalement selon la vision et la conviction qu’ont ses dirigeants et actionnaires de son ou de ses avenirs possibles. Une transformation digitale bien menée doit être un levier et accélérateur de cet avenir, il est donc nécessaire de bien comprendre la stratégie de l’entreprise et où elle veut aller pour imaginer la contribution possible du digital sous ses multiples formes.

Doit-on faire un digital « de rattrapage » (c’est-à-dire se dépêcher d’acquérir des compétences existantes et matures sur le marché mais manquantes dans l’entreprise), ou un digital d’innovation (miser sur des compétences et offres émergentes, se positionner sur une tendance naissante) ?

Est-ce un levier indispensable de développement et d’innovation qui doit représenter X% de l’offre et de la marge de l’entreprise (ce qui peut inciter à miser sur de la croissance externe pour avoir rapidement une taille critique en la matière), ou plutôt un élément de transformation interne des usages et manières de travailler qui doit se traduire par des investissements en formation, en logiciels et applications internes, en management, une refonte de l’organisation…?

La vision qu’a une entreprise de son avenir et la manière dont elle l’exprime traduit également sa personnalité, ses mythes, ses conflits internes : les stratégies souhaitées dans le passé ont-elles été réalisées, et de quelle manière ? Tout le monde partage-t-il la même vision d’avenir ? Quelles sont les sources de désaccord ? La vision et la stratégie sont-ils élaborés de manière collective, ou imposés par les actionnaires et/ou les dirigeants ?

Ce qui nous amène aux facteurs clés de réussite ou d’échec de toute entreprise, dans tous les sens du terme : les hommes.

3. Qui décide et comment se prennent les décisions ?
Comment fonctionnent les dirigeants?

Le ou les dirigeants d’une entreprise sont des, voire les, personnes clés à comprendre d’abord dans l’entreprise, car au-delà d’eux-mêmes, ils ont un effet papillon sur l’ensemble des collaborateurs et du fonctionnement de l’entreprise. Quelles que soient les contributions réelles ou potentielles de tous les autres collaborateurs, le patron ou la patronne détient la clé de leur réalisation ou de leur inhibition, parfois à son insu, sans volonté intentionnelle d’orienter les comportements ainsi. Car au-delà des décisions exprimées et visibles, c’est l’ensemble du comportement, des attitudes, des dits et des non-dits des dirigeants qui structurent leur entreprise, sa culture, son mode de management, et par là-même, conditionnent sa réussite et son mode de réussite, la manière dont elle va atteindre ou pas son but. La volonté et la motivation des dirigeants sont donc le moteur véritable de toute transformation, il faut les apprécier justement pour adapter le plan de transformation proposé à leur fonctionnement propre.

Il importe d’abord de savoir qui a véritablement le pouvoir dans l’entreprise, car si le dirigeant n’est pas l’actionnaire principal, il faut comprendre la structure de l’actionnariat et la manière dont se prennent les décisions. L’actionnaire principal est-il une famille qui a nommé un dirigeant salarié, avec tous les conflits possibles qui peuvent émerger entre ses différents membres à l’orée d’une transformation majeure de l’entreprise ?  Est-ce un fonds d’investissement qui a un objectif de sortie et donc de rentabilisation au bout de 5 ans ? Ou la PME dont on parle est-elle une business unit d’une entreprise internationale cotée en bourse, avec une certaine autonomie de direction et de moyens mais des obligations claires vis-à-vis de ses actionnaires ? Quelque soit la situation, si le dirigeant n’est pas l’actionnaire majoritaire, il faut bien comprendre les motivations de ce dernier pour éclairer la stratégie du dirigeant et ce qui peut orienter ses actions et décisions.

Au quotidien néanmoins, même s’il n’est pas l’actionnaire majoritaire et a fortiori s’il l’est, c’est le dirigeant qui pilote la marche quotidienne de l’entreprise. Attachez-vous à comprendre sa personnalité, son mode de fonctionnement, son mode de management, ses leviers de motivation. Il ne s’agit pas ici de faire une psychanalyse, mais de comprendre le sens des décisions et des arbitrages pris. Car le nombre d’heures de travail dans une journée est un nombre fini, le budget de l’entreprise est un nombre fini, les objectifs qu’on peut assigner aux collaborateurs sont un nombre fini, une décision exprime donc un choix, une priorité et des renoncements… Ce qui se dégage de tout cela dresse un portrait relativement clair des priorités du dirigeant, et de ce qui est plus mineur à ses yeux.

Si le discours et les actes sont alignés, il y a cohérence entre la volonté affichée et la volonté réelle, et la mission de transformation en sera facilitée, car il « suffira » alors de faire monter en priorité parmi les objectifs et les arbitrages ceux en faveur de la transformation digitale (par exemple, un objectif de marge brute réalisé avec des prestations digitales, une part du budget digital des clients à capter, des primes associées au développement commercial pour les collaborateurs, une opération de croissance externe à réaliser, X collaborateurs à recruter sur le sujet, etc.).

Si le discours et les actes ne sont pas très bien alignés, ce qui est le cas le plus fréquent car c’est assez humain, la difficulté sera de comprendre ce qui bloque pour aligner les souhaits et les engagements. Dans ce cas, le passé peut parfois éclairer l’avenir et comprendre comment d’autres projets de transformation se sont déroulés et à quoi ils ont abouti peut éclairer la stratégie de conviction à mettre en place. Il n’est facile pour aucun chef d’entreprise qui a la responsabilité de X salaires à payer à la fin du mois, de rompre des équilibres établis et maîtrisés. A vous d’adapter la stratégie de transformation à la réalité du terrain : identifier les éléments les plus moteurs au sein de l’entreprise qui voudront mettre en œuvre des pilotes ou des tests à petite échelle pour en démontrer le ROI, initier la transformation par des sujets moins sensibles que l’offre comme par exemple les usages collaboratifs internes, la communication sur les réseaux sociaux, la dématérialisation de certains processus (tests et support de recrutement, formation en ligne…) ou contrats (contrats juridiques, fiches de paie, tickets restaurant…), des programmes d’évangélisation et de formation des équipes et du comité de direction, un programme d’open innovation avec des start-ups… Sans hésiter à s’appuyer sur les clients de l’entreprise autant que possible, car c’est d’abord pour les servir qu’une entreprise doit évoluer et se transformer !

Un coaching spécifique peut aussi être mis en place, certains dirigeants n’hésitent pas à se faire accompagner personnellement sur ce sujet.

4. Qui exécute et comment sont mises en œuvre les décisions ?
Quels sont les profils des managers et des équipes, comment peut-on caractériser la culture de l’entreprise ?

Un grand révélateur de culture d’entreprise est la manière dont les décisions sont prises puis exécutées : qui décide de quoi, qui participe, en combien de temps est prise la décision, par qui et combien de personnes, de niveaux hiérarchiques et d’étapes passe-t-elle pour être exécutée, quel temps s’est déroulé entre la décision et l’application… ? Quelles différences entre les processus de décisions stratégiques et ceux plus opérationnels ou tactiques ?

Dans le digital encore plus que dans d’autres univers, l’exécution est le nerf de la guerre, mais peut nécessiter de revoir complètement la gestion de projet interne et le mode de management. Dans certains univers, par exemple dans les agences de communication, cela peut nécessiter une collaboration beaucoup plus importante et « horizontale » entre créatifs, ergonomes et développeurs web quand la communication traditionnelle sur papier dissociait les étapes de création et de fabrication.

Les entreprises organisées en silos, sur des modes très hiérarchiques d’exécution « top-down » des décisions, peuvent rencontrer beaucoup de difficultés à se transformer car le digital est par essence beaucoup plus horizontal et collaboratif dans son fonctionnement, ne serait-ce que parce qu’il nécessite de nombreuses itérations rapides entre des expertises métier différentes pour être efficace. C’est aussi un univers où les usages évoluent vite, et les certitudes ne durent pas longtemps, ce qui nécessite une agilité de fonctionnement, une mentalité de tests fréquents et de validation marché permanente des offres et services proposés. Cette culture rentre en collision frontale avec les habitudes installées des entreprises traditionnelles, où règnent souvent de nombreuses baronnies internes, qui sont le premier frein à l’exécution des décisions de transformation.

Si le choix est de développer des prestations internes, il peut être nécessaire de centraliser l’équipe digitale dans un premier temps, pour mieux décentraliser ensuite en répartissant les compétences au sein des différentes équipes. Car si les ressources sont d’emblée dispersées et soumises à différents types de management, il risque de ne pas y avoir l’énergie et la masse critique nécessaires pour se développer, en « résistance » bien souvent, du moins dans un premier temps, contre le milieu d’accueil.

Si le choix est de procéder par croissance externe, attention aux fusions et intégrations trop brutales et rapides avec les équipes existantes, les expériences passées en la matière ont souvent abouti à des désintégrations plutôt qu’à des réussites.

Dans les deux cas, la meilleure manière de réussir la transformation est de faire travailler ensemble des gens d’univers et de métier différents, de les acculturer progressivement les uns aux autres, et de leur définir des objectifs partagés et communs. Pour éviter que ça ne tourne à la confrontation de points de vue et le campement de chacun sur ses positions, le rôle du management est clé. A la direction de se montrer exemplaire et d’une extrême vigilance en la matière, car il n’y a aucune raison pour que les gens changent leur manière de fonctionner, à moins qu’ils ne soient expressément et tangiblement incités à le faire…

5. Pourquoi la transformation digitale est-elle souhaitée ?
Quels sont les objectifs et moyens qui y sont associés ?

En croisant analyse factuelle de l’entreprise, compréhension de sa stratégie et appréciation de sa culture et de son management, les différents champs d’action possibles de la stratégie et de la transformation digitales vont vous apparaître progressivement.

Mais ce qui peut apparaître évident, logique ou naturel à un expert du digital est loin d’avoir la même coloration auprès des moins avertis. Or, par définition, pour emmener toute l’entreprise dans le même sens, il faut partager une vision commune de l’objectif et des modalités de la transformation.

Il peut être utile, et même recommandé, avant de se lancer tête baissée dans sa recommandation, de bien comprendre quels sont tous les présupposés liés au digital existants déjà dans l’entreprise. Car tout le monde a un point de vue sur le sujet, point de vue souvent d’autant moins exprimé mais plus solidement ancré que la personne n’est pas très pratiquante… Ces convictions cachées, qui s’exprimeront souvent au détour d’une conversation ou au hasard d’autres sujets, peuvent être très difficiles à déloger mais seront redoutables si elles sont ancrées dans la tête des dirigeants ou des managers clés de l’entreprise.

Essayez de comprendre pourquoi la transformation est souhaitée : au-delà des raisons officielles, quelles sont les raisons cachées ? Est-elle vraiment souhaitée ou plutôt subie ? Est-ce la pression du marché, des clients, des financiers, des concurrents, du réseau personnel du dirigeant… ?

Quelle perception ont les uns et les autres (dirigeants, managers, équipes) de ce que recouvre une transformation digitale ? Se sentent-ils concernés, potentiellement impliqués, ou est-ce « pour les autres » ? Imaginent-ils que ça puisse impliquer d’autres outils et modes de travail, d’autres styles de management, d’autres types d’objectifs ? Ont-ils envie de se former, voient-ils cela comme une opportunité d’accroître leurs compétences, ou au contraire comme une pression supplémentaire du management à rémunération égale ?

Quels types de résultats concrets en attendent-ils ? Un développement de l’entreprise, un retournement face à une situation qui se dégrade, une meilleure rentabilité, une meilleure image ? A quelle échéance de temps ? Avec quels moyens investis ? Les résultats espérés sont-ils cohérents et compatibles avec les moyens alloués ?

Qui leur paraît légitime pour piloter une telle transformation ? Y’a-t-il des profils internes qui émergent, ou faut-il aller chercher nécessairement des ressources externes ? Quelle confiance ont-ils dans la capacité de l’entreprise à se transformer et à intégrer le digital ?

D’où proviennent les opinions des uns et des autres ? De leur expérience personnelle, de connaissances, de lectures dans la presse, de « on-dits » ?

Selon les croyances et convictions déjà existantes, ou le décalage entre les résultats attendus et les moyens alloués, il pourra être nécessaire d’aménager le plan d’actions imaginé, de le décomposer en étapes progressives avec bilans intermédiaires, de mettre en place des programmes de formation ou de coaching sur certains sujets précis, de faire appel à des témoignages et partages d’expériences externes… autant de moyens d’amener progressivement une entreprise de mille opinions individuelles différentes sur le digital à se forger une culture et une conviction collective et partagée sur ce sujet.

En conclusion : quel usage faire de ces questions, que permettent-elles de définir ?

Chaque PME est spécifique, et une transformation bien menée doit normalement nourrir et renforcer sa spécificité. Or ce n’est pas en suivant une recette-type standardisante et homogénéisante qu’un processus de transformation peut aboutir à un tel résultat. Ces questions, somme toute de bon sens, peuvent permettre de confronter la réalité humaine et opérationnelle de l’entreprise à la vision « idéale » et désincarnée qui la représente généralement dans les documents et les discours. Les réponses à ces questions peuvent vous orienter dans votre plan d’actions, de manière très concrète, par exemple :

– Par où commencer ? Il n’y a pas de dogme à avoir en la matière, on peut commencer par différents angles, un seul ou plusieurs à la fois…

– Y’a-t-il adéquation entre la vision d’entreprise, sa culture et les moyens alloués ? L’entreprise se voit-elle comme elle est, ou a-t-elle une perception biaisée ou tronquée de ses forces et faiblesses ?

– Sur quels moyens s’appuyer ? Quelles sont les personnes motivées et volontaires à mobiliser en interne, qui sont les détracteurs à neutraliser, comment rallier les énergies ?

– Faut-il incarner le digital, ou le dirigeant est-il légitime pour cela ? Faut-il recruter quelqu’un de l’extérieur ? Créer une fonction transversale de type directeur du digital / Chief Digital Officer, ou confier la responsabilité à un membre du comité de direction ?

– Quelle organisation : des ressources digitales intégrées à toutes les équipes ? Une équipe séparée ? Un pilotage multiple ? Une équipe « support », ou une équipe avec un compte de résultats ?

– Quels objectifs peut-on raisonnablement atteindre avec les moyens du bord ? Et donc quels moyens autres doit-on aller chercher, où, comment, auprès de qui ?

– Quelles sont les conditions de réussite du projet ? Inversément quelles sont les freins majeurs que vous entrevoyez, et comment les éliminer ?

On a rarement la bonne réponse à toutes les questions dès le départ, en pratique l’optimisation se fait en chemin ! Le temps est le véritable arbitre des vérités : il révèle les bonnes et mauvaises pistes (retour du marché), les vrais moteurs et les résistances, les méthodes qui marchent et les impasses… Il faut surtout créer et maintenir une dynamique positive de changement, pouvoir en permanence lancer des lignes et voir ce qui bouge, pouvoir initier des chantiers parallèles ou allumer des petits feux à divers endroits, et accepter de prendre régulièrement du recul pour analyser factuellement les avancées et les déconvenues, si on ne veut pas tourner en rond en reproduisant en permanence les mêmes mécanismes improductifs.

La transformation digitale est ainsi une formidable opportunité pour une entreprise de se transformer tout court, en mobilisant l’ensemble de ses énergies autour d’un projet commun qui peut s’incarner à tous les niveaux de l’entreprise, et faire évoluer l’ensemble des compétences et équipes internes. Autant en faire un projet fédérateur, partagé et qui ne laisse personne au bord du chemin !

 

 

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