Mentorat en entreprise : retour d’expérience de Stéphanie Mitrano-Méda

Mentorat en entreprise : retour d’expérience de Stéphanie Mitrano-Méda

En parallèle de la mission de Directrice du Mentorat que j’ai effectuée pendant quelques mois chez OpenClassrooms, je me suis intéressée à l’état et à l’évolution du mentorat, essentiellement en France. En ont résulté quelques entretiens intéressants à partager, dont celui-ci avec Stéphanie Mitrano-Méda, consultante (Innovation Copilots) et grande spécialiste du sujet, auteur d’une thèse publiée en 2012 sur le mentorat entrepreneurial.

Comme elle accompagne également depuis de nombreuses années, le développement de programmes de mentorat en entreprise, je l’ai plutôt interrogée sur ce champ d’application du mentorat, pour en estimer l’état des lieux et les perspectives de développement.

Depuis quand le mentorat se développe en France, par rapport à d’autres pays ?

Le mentorat entrepreneurial est très développé et beaucoup plus visible au Canada. Mais le mentorat interne aux organisations existe depuis très longtemps aux Etats-Unis, qui en sont à l’origine. Le mentorat dans l’éducation existe aussi depuis très longtemps aux Etats-Unis.

En France le mentorat est beaucoup moins visible. Stéphanie a travaillé la première fois en France sur un sujet de mentorat en 2007, dans une grosse banque française, sur des aspects RH liés aux hauts potentiels.

Puis est venue la grosse vague des mentorats d’entrepreneurs, avec les réseaux du type Réseau Entreprendre, où on accompagne aussi parce qu’on a investi – ce qui peut poser quelques sujets d’éthique.

La France est en retard sur les pays anglo-saxons parce que c’est un sujet de « soft skills », sans KPI (indicateurs de performance), « nice to have », « un truc RH », et malheureusement les Français ne voient pas – ou beaucoup moins que leurs homologues anglo-saxons – l’aspect plus stratégique en matière de création de communauté, de mobilité interne, d’intelligence collective au sein des entreprises.

Y’a-t-il des différences entre mentorat entrepreneurial et mentorat intrapreneurial tel qu’il s’applique au sein des grandes organisations ?

Non, il n’y a pas de différence dans les principes : le mentorat repose sur l’entraide, le partage d’expérience, la réciprocité, la relation sans intérêt…

Dans la mise en place non plus, une à deux heures par mois sont consacrés à la relation mentorale en moyenne. Cela peut être un peu plus intense sur des programmes plus courts, par exemple des programmes de reverse mentoring qui durent 6 mois.

Les spécificités sont liées à la stratégie du programme : pourquoi fait-on cela ?

C’est la partie la plus importante, le « design » du programme en amont, qui est d’ailleurs souvent sous-estimée par les entreprises. C’est ce qui définit les différences ensuite :

  • Les types de mentors
  • Le calendrier, le rythme du programme
  • Le choix de mentors externes à l’organisation pour la recherche d’ouverture, ou au contraire internes pour le renforcement de la culture
  • Le « matching » (les critères selon lesquels on constitue les binômes mentor-mentoré)

Aujourd’hui dans les entreprises, l’enjeu est de regarder au-delà du binôme mentor-mentoré pour des bénéfices plus stratégiques : qu’est-ce que ça crée dans l’entreprise ?

Quels sont les bénéfices du mentorat en entreprise ?

Les recherches réalisées sur le mentorat montrent que le mentor remplit une variété de fonctions (12, selon Renée Houde, dont l’accueil, le guidage, servir de modèle au mentoré, lui donner un feedback direct utile et constructif, soutenir et sécuriser le mentoré …). Selon les entreprises, les différentes casquettes sont plus ou moins utilisées et vont varier.

D’un point de vue du management, le mentorat permet de libérer la parole au sein de l’entreprise : sur des sujets d’évolution de carrière, par exemple, dont on ne peut parler à son manager, à ses collègues, aux RH…

On peut également mettre en place des programmes spécifiques de mentorat, dans le but de stimuler l’innovation, de développer l’agilité pour tel ou tel métier, de développer la dimension internationale…

Le mentorat peut également fortement contribuer à la transformation culturelle de l’entreprise, mais ça prend du temps !

Quelles sont les conditions d’émergence d’un programme de mentorat en entreprise ?

Une des grandes entreprises accompagnées par Stéphanie dans le lancement et le déploiement de leur programme de mentorat est Worldline, qui communique ouvertement aujourd’hui sur ce programme comme un élément de différenciation et de valeur ajoutée pour les employés. Au départ, le programme est né de la volonté d’un patron de BU. Ce n’était pas simplement une initiative RH. Puis RH et opérationnels ont toujours été associés sur le sujet. En réalité, ils sont un peu « passés sous le radar » au départ, ce qui a permis au programme de se développer sans pression et de montrer des résultats tangibles avant d’être exposé à plus de regards et de jugements. Il y a eu également une totale absence de communication externe pendant 3 ans !

Le programme de mentorat de Worldline
Le programme de mentorat de Worldline

Le conseil qu’en tire Stéphanie ? C’est qu’il vaut mieux démarrer petit, commencer par des petites graines, des programmes très spécifiques, et progresser ensuite au fur et à mesure. A l’inverse, les points de vigilance sont essentiellement liés au profil et à la réelle motivation des dirigeants. S’ils sont trop politiques, s’ils veulent montrer des résultats aux actionnaires en deux ou trois ans, le mentorat n’est pas un bon outil pour eux : ils n’en voient pas l’intérêt.

Quels résultats peut-on mesurer ?

Ce qu’on peut mesurer dépend de l’objectif du programme mis en place, mais ce n’est jamais du très court terme avec le mentorat. On peut néanmoins constater :

  • Le développement des liens internes
  • La baisse du turnover
  • Mesurer la qualité du binôme

Il n’y a pas de « quick wins », pas de KPI financiers qui ont un impact direct sur le business par contre.

Les programmes de mentorat en entreprise peuvent-il se développer à plus grande échelle ?

Un programme de mentorat n’est pas réduit à être artisanal, et à se limiter à quelques participants. Le sujet de la massification n’est pas un problème, tant que le fond est là (les principes de base : l’éthique, l’entraide, le lien de confiance …). Ce qui est important, c’est la qualité de la relation qu’on crée. La massification va avec l’époque, tant qu’on met un cadre et des recommandations, ça ne pose pas de problème. Il y a aussi de plus en plus de gens familiers avec les outils numériques.

Aujourd’hui, Stéphanie travaille beaucoup sur les communautés de mentors : il faut un effet de masse car ça permet d’accélérer les transformations internes.

Un mentor doit-il forcément être bénévole ?

Pour Stéphanie, pour avoir « l’effet mentorat », il faut que le mentor soit bénévole, pour créer la confiance. Quand on introduit de l’argent, on contractualise, on crée forcément une attente de résultats, des KPI… Le mentor est là pour être présent à l’autre : le mentoré est libre de ne pas l’écouter, de faire à sa guise, il n’y a pas d’obligation de mise en application non plus.

Mais elle constate que le terme est utilisé aujourd’hui de manière abusive pour éviter celui de « consultants », notamment en Grande-Bretagne par exemple, où de très nombreux consultants se renomment « mentors » tout en étant rémunérés.

Le bénévolat n’est pas une limite pour trouver des mentors, au contraire, beaucoup de gens recherchent ce type de relation. Par contre il faut beaucoup communiquer pour les trouver et les convaincre.

Faut-il utiliser ou développer des outils spécifiques pour avoir un programme efficace ?

Pour Stéphanie, les outils ne sont pas nécessaires au départ. Elle fait toujours du développement interne sur mesure, portant essentiellement sur la partie « matching », pour que le client soit propriétaire de la solution et responsable de sa maintenance, et que les fonctionnalités de l’outil correspondent bien à l’objectif spécifique du programme.

Chez Worldline, l’outil a été développé la deuxième année, avec des étudiants, pour faire du matching « semi-autonome » : les gens pouvaient se trouver à partir de profils, avec des recommandations et des vérifications de la part des RH. Ca a tenu deux ans, et ensuite, il y a eu le développement d’une version plus professionnelle en interne, par une BU, et de manière intégrée aux autres outils de l’entreprise.

Ca facilite la massification.

Mais le matching est juste une phase : le reste, c’est la création de la communauté, et on peut utiliser d’autres outils.

Il faut être vigilant néanmoins à ne pas créer d’outils trop contraignants, avec des compte-rendus de sessions, des KPI… Car dans ce cas, on reste dans le cadre du travail, or le cadre du mentorat doit aussi permettre de sortir du cadre habituel du management.

Merci à Stéphanie pour son partage d’expérience !
Vous pouvez également retrouver ses derniers articles sur le mentorat sur le site de icopilots.

Laisser un commentaire

3 × 3 =

*

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.