Management & Organisation

Comment « digitaliser » une entreprise ? Partie 2 : Approche globale par la chaîne de valeur

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« Digitaliser » une entreprise est un enjeu organisationnel majeur qui peut nécessiter l’orchestration de plusieurs approches. Le choix des moyens pertinents et leur coordination sont adaptés au mieux aux besoins de l’entreprise quand ils sont faits en perspective de sa stratégie et de sa chaîne de valeur propre. Les critères d’arbitrage ne sont pas nécessairement les mêmes pour les groupes cotés en bourse et les sociétés indépendantes, ou selon les secteurs et business models, ce qui laisse d’intéressantes marges de créativité aux dirigeants qui voient la digitalisation comme une opportunité stratégique de nouveaux développements plutôt que comme une transformation subie et contrainte.

« Digitizing » the business: what works? Part 1: Lessons from common experiences

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Summary: The strategic integration of the internet into a business inevitably involves—sooner or later—its « digitization. » The various approaches to this have included learning through experience, the creation of a digital directorate, setting up or buying out expertise, and establishing training programmes. These are neither intrinsically good nor bad in themselves, but are often insufficient, due … Lire la suite

Comment « digitaliser » une entreprise? Partie 1: Enseignements des approches les plus fréquentes

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Intégrer stratégiquement Internet à son activité implique forcément tôt ou tard une « digitalisation » de l’entreprise. Les différentes approches menées à ce jour (approche expérimentale d’apprentissage, création d’une direction digitale, création ou rachat d’expertises, formations…) ne sont jamais bonnes ou mauvaises en elles-mêmes, mais souvent insuffisantes du fait d’une vue partielle du sujet et d’une absence de stratégie digitale par manque d’engagement des dirigeants. L’engagement de la direction générale est la clé de voûte de la digitalisation de l’ensemble de l’entreprise, qui peut se concevoir de manière globale en partant d’une analyse de tous les éléments de la chaîne de valeur, de l’offre à l’organisation en passant par la culture et le management.

Sustainable management: towards an optimization of human energy

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The notion of human energy as a resource to be managed in a sustainable way is a rich concept for management. Such energy can be both exhaustible and infinitely renewable—and the principal task of the manager is to minimize sources of energy drain, and maximize the production of positive energy, so that the energies of the individuals in the team combine, not cancel each other out. Five key areas are addressed in the article: the role of the manager, the organization and motivation of the team, meeting planning, mentoring individuals’ development, and the development of shared collective goals. The approach transcends the classical dualities of human resource management—of reason/emotion, competence/experience, and expertise/management—to achieve the optimization of the energy of both individuals and the team.

Le management durable: pour l’optimisation de l’énergie humaine

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Appliquer au management une logique de développement durable permet de dépasser les dualités classiques en ressources humaines (rationnel/émotionnel, compétences/expérience, expertise/management…) pour optimiser l’énergie humaine au niveau individuel et collectif. L’énergie est un concept riche en management car à la fois épuisable et renouvelable indéfiniment, en fonction des leviers utilisés. Tout l’enjeu réside donc dans la réduction des sources énergivores pour maximiser la production d’énergie positive, sans que les énergies individuelles s’annulent mais au contraire s’additionnent. 5 leviers y contribuent: le rôle du manager, l’organisation de l’équipe, la planification des réunions et l’animation de l’équipe, l’accompagnement des projets individuels et la capacité à développer un ou plusieurs projets collectifs.

On Community Management: Current practice, possible futures

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For most businesses today, community management is only a cosmetic innovation, in both reputation and practice. Appearing to be a new function because the medium is new, it has reproduced the traditional organizational model of the business, which offers each category of consumer a single centralized point of contact with the business. The potential development of the role is nevertheless rich in possibility, from the integration of different departments of the business to an ongoing role as an intermediary between individual consumers and individual employees. A business that recognizes the potential for the individuation of its employees in the process of internal community management opens the royal road to true integration of « Web 2.0, » though inevitably this will require fundamental reorganization to obtain real benefits in customer loyalty and innovation.

Fonctions et évolutions possibles du Community Management

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Le community management tel qu’il est pratiqué ou vu par une majorité d’entreprises aujourd’hui n’est qu’une innovation cosmétique. Sous les apparences d’une nouvelle fonction parce que les moyens le sont, il reproduit le modèle organisationnel traditionnel de l’entreprise, qui oppose à chaque catégorie de consommateurs un interlocuteur centralisé. Les pistes d’évolution de la fonction sont riches de potentiel néanmoins, de l’intégration aux différents départements de l’entreprise à la pérennisation de la fonction comme intermédiaire relationnel entre des individus consommateurs et des individus employés. La reconnaissance par l’entreprise du potentiel d’individuation de ses employés à travers du community management interne ouvre une voie royale de véritable intégration du « web 2.0 », avec forcément à la clé une refonte organisationnelle et managériale pour des bénéfices réels en fidélisation client et en innovation.

Entreprises en crise: comment se projeter vers l’avenir?

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Le bilan de compétences appliqué aux entreprises: la crise économique est souvent le révélateur de crises plus profondes au sein des entreprises, mais également l’opportunité de se repositionner pour évoluer. Encore faut-il savoir où aller, et sur quelles compétences s’appuyer. Or les entreprises en crise sont bien souvent celles où la vision fait défaut, justement. Comment s’y prendre alors pour évoluer ? Hors managers visionnaires, point de salut ?
Une méthode intéressante à adapter aux entreprises pourrait être celle du bilan de compétences, qui a fait ses preuves au niveau des individus. En voici une proposition d’approche qui donne un éclairage parfois nouveau sur les richesses possibles à exploiter.