Entreprises en crise: comment se projeter vers l’avenir?

Le bilan de compétences appliqué aux entreprises.

La crise économique est souvent le révélateur de crises plus profondes au sein des entreprises, mais également l’opportunité de se repositionner pour évoluer. Encore faut-il savoir où aller, et sur quelles compétences s’appuyer. Or les entreprises en crise sont bien souvent celles où la vision fait défaut, justement. Comment s’y prendre alors pour évoluer ? Hors managers visionnaires, point de salut ?

Une méthode intéressante à adapter aux entreprises pourrait être celle du bilan de compétences, qui a fait ses preuves au niveau des individus. En voici une proposition d’approche qui donne un éclairage parfois nouveau sur les richesses possibles à exploiter.

1. Comment se déroule un bilan de compétences ?

Un bilan de compétences se déroule globalement en 3 grandes étapes : une première étape d’ANALYSE du passé et du présent, une deuxième étape de PROJECTION vers l’avenir, et enfin la dernière étape du CHOIX d’une voie et d’un projet.

Ces étapes sont elles-mêmes décomposées en plusieurs étapes intermédiaires, qui peuvent varier sensiblement en fonction des cabinets[1]. Un bilan-type se décompose en une dizaine de séances de travail entre le demandeur et le conseiller, de la manière suivante par exemple:

En préliminaire : définition des attentes
1. ANALYSE du présent et du passé – Bilan personnel (Personnalité, comportement, fonctionnement relationnel)
– Bilan professionnel (Expérience, compétences et connaissances)
– Bilan des motivations
– Synthèse des bilans
– Plan d’amélioration personnel
2. PROJECTION vers l’avenir – Elaboration et argumentation des projets professionnels
– Objectifs de vie
– Ouvrir le champ du possible
– Choisir ses projets, les rédiger
– Evolution à cinq ou dix ans
3. CHOIX d’une voie – Hiérarchisation
– Construction de l’argumentaire de « vente »

 

2. Quels sont les principes clés à retenir ?

Il va de soi qu’il ne s’agit pas de faire une application littérale étape par étape, mais d’extraire les principes-clés qui peuvent donner un nouvel éclairage aux méthodes habituelles d’audit et de planification utilisées par les entreprises. Ils peuvent se résumer ainsi :

– Le passé peut éclairer l’avenir et est une source d’inspiration pour évoluer

– Les compétences d’un individu sont de divers ordres, professionnel et personnel : il ne s’agit pas uniquement du « quoi » mais aussi du « comment »

– Les motivations (le « pourquoi ») sont aussi importantes sinon davantage que les compétences

– Plusieurs voies sont toujours possibles: le chemin n’est jamais tout tracé, il s’agit d’explorer des possibilités et de faire un choix

– Le « chemin » lui-même est aussi important que l’objectif à atteindre, car il peut permettre de détecter de nouvelles opportunités: le projet ou positionnement optimal s’atteint par l’expérience et l’expérimentation

 

3. Comment les appliquer à une entreprise ?

La compréhension des bénéfices que chaque principe apporte à l’individu permet de tirer des idées d’application à l’entreprise.

1. Le passé peut éclairer l’avenir et est une source d’inspiration pour évoluer

Au niveau d’un individu:

En faisant le point des succès, échecs et expériences passés, le bilan permet à un individu de revoir l’exhaustivité de ses réalisations et ce faisant, de se détacher de l’exemple particulier pour en extraire des facteurs constants et donc reproductibles.

Ainsi, si l’individu a été capable de certaines réussites dans le passé, il en sera de nouveau capable dans l’avenir. Inversément, identifier les vraies raisons des échecs doit permettre d’éviter de les reproduire ou d’en tirer des enseignements pour de futurs succès.

Comment cela peut-il s’appliquer à une entreprise?

Les audits d’entreprise classiques sont souvent biaisés pour cause de mémoire sélective de la part des parties impliquées : pour ne pas faire trop de vagues, l’analyse s’attache aux faits sans les relier aux personnes qui en sont responsables, ou se concentre sur les facteurs exogènes (crise, variations du marché) plutôt qu’endogènes (mauvais management). Or refuser de regarder un problème en face est la meilleure manière de le reproduire, par exemple en matière de recrutement: un trop grand turnover à un poste particulier peut être le signe que le problème ne se situe pas au niveau de la personne recrutée, mais de son n+1 voire au-dessus: le poste était-il clair? Lui a-t-on donné les moyens de réussir?

– L’analyse du passé doit être menée lucidement et sans se voiler la face en cherchant les raisons PROFONDES et/ou SYSTEMATIQUES afin de pouvoir les reproduire / ou les éviter:
Réussites passées : quels en ont été les FACTEURS, à quel niveau se situent-ils? Profil des acteurs? Réunion particulière de compétences? Savoir-faire technique? Situation géographique favorable? Anticipation d’une réglementation ou d’une évolution de marché ? Etc.

– Echecs passés : quelles en ont été les RAISONS: l’entreprise a-t-elle perdu en compétitivité parce que la qualité de son travail s’est dégradée, parce que de nouveaux concurrents ont des offres plus sophistiquées ou plus modernes? Et pourquoi cela est-il arrivé, parce que le changement n’a pas été identifié à temps, ou parce que les hommes en place n’ont pas su le gérer?

 

2. Les compétences d’un individu sont de divers ordres, professionnel et personnel : il ne s’agit pas uniquement du « quoi » mais aussi du « comment »

Au niveau d’un individu:

Le bilan permet de creuser les diverses composantes des compétences, à la fois professionnelles et personnelles.

Au niveau professionnel, il permet de dissocier le capital EXPERIENCE (ensemble des réalisations) du capital CONNAISSANCES (techniques, fonctionnelles, managériales).

Cela permet de comprendre comment les unes s’articulent avec les autres: les connaissances ont-elles été le fruit de l’expérience, ou la condition préalable? Car chaque individu a son mode d’acquisition propre: certains seront réceptifs aux formations organisées quand d’autres privilégient l’auto-formation ou la formation par l’expérience.

Cela permet d’identifier également des NIVEAUX ou hiérarchies de compétences, et de savoir auxquelles il faut réellement s’attacher: la compétence principale se situe-t-elle au niveau d’un savoir-faire technique (production, par ex), ou analytique (conseil, par ex)? Le degré de « pérennité » de la compétence et son importance ne sont pas les mêmes en fonction du projet visé

Au niveau personnel, le bilan permet d’identifier les traits marquants de la personnalité et du comportement (dimensions intellectuelle, sociale, professionnelle, psychologique), mais également le mode de relation aux autres, selon une vue panoramique à 360° (selon l’individu et selon d’autres personnes interrogées).

Cette confrontation des différents points de vue permet de repérer la COHERENCE de l’individu: les traits saillants identifiés sont-ils les mêmes ou presque quelque soit la personne qui s’exprime, ou diffèrent-ils considérablement selon les personnes et points de vue considérés? Sachant que la réputation est le résultat de la CONTINUITE entre ce qu’on est , ce qu’on dit qu’on est, et ce que les autres disent qu’on est, cela permet d’identifier les incohérences et d’en comprendre la raison (par exemple, un manque d’épanouissement ou un mauvais « casting » professionnel).

Comment l’appliquer à l’entreprise?

Le problème des entreprises est qu’elles n’exploitent pas tous les aspects de leur « personnalité »: le fait qu’elles agissent sur un marché économique les fait souvent occulter les facteurs humains qui sont pourtant un élément clé de leur succès ou de leur échec.

L’analyse façon bilan permet de valoriser les différents types de compétences au-delà des compétences purement « techniques », et ce faisant de pouvoir les hiérarchiser proprement pour agir en fonction.

– Par exemple, une entreprise est généralement préoccupée par l’image qu’elle peut avoir auprès de ses clients et de ses actionnaires – beaucoup moins par l’image qu’elle a auprès de ses autres usagers (salariés, fournisseurs… ). Or sa réputation sera le résultat de l’ensemble de ces éléments, et une discontinuité forte peut être une source de problèmes pour l’entreprise, quand tout un chacun peut s’exprimer sur Internet à ce sujet aujourd’hui. Une analyse à 360° peut permettre d’identifier et de corriger ces problèmes

– Les entreprises savent de moins en moins transmettre et diffuser un savoir, malgré tous les discours et projets (souvent avortés) de « knowledge management »: car elles confondent CONNAISSANCES et SAVOIR-FAIRE > or une connaissance peut toujours se trouver, un savoir-faire beaucoup moins. Une bonne analyse devrait permettre d’identifier :

– Les savoirs stratégiques ou structurels de l’entreprise (propres à elle, fondateurs de son succès passé ou à venir) vs des connaissances standard du marché (faciles à acquérir)

– Où se situent ces savoirs clés : sont-ils bien répartis, ou sont-ils détenus par quelques individus ? Sont-ils transmis ou risquent-ils de disparaître avec ces individus ? Sont-ils documentés ?

– Les savoirs « durables » par opposition à ceux qui sont périssables: par ex, un savoir-faire « humain » (management, relationnel, etc.) est beaucoup plus pérenne qu’un savoir-faire purement technique: le niveau et la fréquence des mises à jour nécessaires à dispenser ne sont pas les mêmes

– Enfin, les entreprises ne prennent généralement pas en compte les modes d’acquisition des individus : tout le monde est logé à la même enseigne. Or ce qui doit compter, c’est le résultat (le fait que la compétence soit acquise) et non le processus. Proposer plusieurs modes d’acquisition peut se révéler plus économique et plus motivant et donc finalement plus efficace pour les entreprises.

 

3. Les motivations (le « pourquoi ») sont aussi importantes sinon davantage que les compétences

Au niveau de l’individu:

A travers l’analyse de situations passées satisfaisantes, insatisfaisantes, et éventuellement la projection d’une situation ou activité idéale (« de rêve »), le bilan permet de comprendre où se situent les motivations réelles de quelqu’un, et comment elles s’équilibrent entre les divers aspects de la vie (professionnelle, familiale, sociale et associative, de loisirs, …).

Car sans motivations, point d’avancement possible. Si l’individu était une voiture, ses motivations en seraient le carburant : sans lui, le moteur le plus sophistiqué (les compétences) et la plus belle carrosserie (la personnalité) n’iraient nulle part. Les motivations sont même d’un ordre supérieur aux connaissances, car une personne motivée peut acquérir de nouvelles expertises, alors qu’un expert démotivé n’apporte aucune valeur ajoutée.

Comment l’appliquer à l’entreprise?

Quel est le carburant d’une entreprise, ce qui la fait avancer le plus sûrement et durablement? Ni les actionnaires, ni la peur de perdre son emploi, mais l’énergie et la motivation positive de ses employés. Est-ce que la motivation « collective » est la somme des motivations individuelles? Non, car si la motivation de chacun est nécessaire pour que l’entreprise avance, faut-il encore que ces forces se joignent et non s’opposent ou s’annulent. Ce qui implique un socle commun de motivations individuelles le plus large possible entre les différents employés, qui sont en fait les VALEURS partagées.

Ce sont les valeurs qui font le lien entre des employés de métiers, de profils et d’âges très différents dans une même entreprise. Et c’est à ces valeurs qu’il faut être attentif, car c’est ce qui permettra de travailler ensemble, et de surmonter ensemble les difficultés en période de crise.

Or ces valeurs résultent à la fois du profil des individus et des méthodes de management, qui en sont l’incarnation. Analyser et identifier les motivations de l’entreprise revient à faire le point entre les valeurs affichées (par ex, reconnaissance du mérite, responsabilité) et les valeurs réellement réalisées (promotion au copinage ou licenciement des subordonnés plutôt que des managers en cas de problème, etc.). Le degré de cohérence entre les deux définit le niveau réel de motivation « collective » de l’entreprise, et donne également la solution pour l’améliorer.

 

4. Plusieurs voies sont toujours possibles: le chemin n’est jamais tout tracé, il s’agit d’explorer des possibilités et de faire un choix

Au niveau de l’individu:

L’analyse exhaustive du passé et de l’ensemble des dimensions de l’individu permet à ce dernier de réaliser que plusieurs chemins possibles s’ouvrent à lui, contrairement à ce qu’il peut parfois penser au départ. Rien n’est jamais décidé d’avance, et c’est le choix de l’individu qui rend un chemin meilleur qu’un autre.

Comment l’appliquer à l’entreprise ?

Très souvent les dirigeants d’entreprise ont l’impression qu’ils n’ont pas vraiment le choix: ils sont dans un segment de marché, et ils n’imaginent pas pouvoir en sortir : un peu comme s’ils étaient sur un chemin à une voie où la progression est obligatoire, et où la seule possibilité d’évolution serait donc de courir plus vite que le voisin.

En période de crise (externe ou interne), cette conception fataliste des choses est encore plus stressante pour les dirigeants non naturellement « visionnaires », car à force de naviguer dans le brouillard la myopie s’accentue et le référent devient le voisin ou le dernier qui a parlé: pas vraiment solide comme projet d’entreprise.

En mettant à plat l’ensemble des « briques » de l’entreprise sans a priori de départ, et en prenant du recul sur les raisons réelles des succès ou échecs passés, l’analyse façon bilan permet d’identifier un ensemble de combinaisons possibles à partir des mêmes briques de départ:

– Par exemple: une entreprise de services type conseil ou agence de communication, peut à tout moment prendre une variété de chemins différents. A partir d’un projet qui a bien fonctionné avec un client dans un secteur particulier, elle peut développer une expertise verticale plutôt que de chercher des projets dans tous les secteurs d’activité.

– Ce qui signifie que dans les moments difficiles, une voie d’exploration peut démarrer par les compétences particulières d’un consultant ou d’un directeur de clientèle, qui a une expertise ou un intérêt particulier pour un sujet. Les voies possibles ne sont pas uniquement celles incarnées ou vues par la direction.

 

5. Le « chemin » lui-même est aussi important que l’objectif à atteindre, car il peut permettre de détecter de nouvelles opportunités: le projet ou positionnement optimal s’atteint par l’expérience et l’expérimentation

Au niveau de l’individu:

Un bilan se déroule en plusieurs étapes, avec du travail personnel entre elles, qui doit permettre à l’individu de réfléchir, de chercher, d’agir pour se renseigner et de lentement mûrir vers ses choix. Ce qui permet bien souvent de découvrir d’autres opportunités en cours de route, qui étaient inconnues ou inenvisagées au départ. Car un bon bilan est un bilan réalisé, dont le projet a été concrétisé. S’arrêter à l’analyse ou à la dimension psychologique n’est qu’une partie de l’objectif. La vérité se trouve dans la réalisation.

Comment l’appliquer à l’entreprise?

Les entreprises sont toujours pressées, parce que leurs dirigeants sont stressés. En faisant des choix rapides et en se focalisant sur un but à atteindre, ils croient aller plus vite pour atteindre leurs objectifs. Or en période de crise ou de changements, la focalisation sur le seul but à atteindre équivaut à porter des œillères le long de la route, et donc potentiellement rater de nombreuses autres voies possibles. Dans de nombreux secteurs en France, l’expérimentation reste considérée comme un risque plutôt que comme une source de richesse future.

En permettant à des initiatives apparemment secondaires d’éclore et de s’épanouir au sein d’une entreprise, et en leur accordant un minimum de temps et de liberté de manoeuvre, l’entreprise peut découvrir des pistes de développement insoupçonnées au départ. Il ne s’agit pas de l’empêcher d’avancer sur sa voie principale, mais de regarder les chemins de traverse tout le long du voyage. Ce qui signifie développer une culture de curiosité et d’exploration à la tête de l’entreprise, condition sine qua non pour qu’elle se développe en son sein.

 


[1] En fonction du cabinet et/ou du conseiller, les étapes d’un bilan peuvent varier. Nous nous sommes inspirés du bilan utilisé par le cabinet Movelia, résolument tourné vers l’action.

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