Comment piloter et mesurer un plan d’actions digital? Quels sont les bons indicateurs de performance?

Les deux principaux problèmes liés au pilotage stratégique des actions digitales sont liés : un excès de données disponibles et la difficulté de les agréger entre elles et avec d’autres médias. C’est le point de vue de départ qui fausse la donne : en partant de l’opérationnel et de ce qu’on peut mesurer, les additions et comparaisons rendent myope et se font au mauvais niveau. Il faut partir des objectifs stratégiques et des critères de succès et d’échec pour définir les bons indicateurs, en ne confondant pas indicateurs d’objectifs et indicateurs tactiques de « chemin ». Le bon rythme de pilotage en découlera rétroactivement

Comment traduire une stratégie digitale en plan d’actions?

Traduire une stratégie digitale en plan d’actions doit se faire par étapes pour refléter la position relative d’Internet dans l’ensemble de la stratégie des moyens. Utiliser une trame de parcours client en lui associant les différents objectifs de la marque est une méthode qui permet d’organiser tous les contenus et actions et de les hiérarchiser, avant de creuser plus spécifiquement le plan d’actions digital.

Comment concevoir une stratégie digitale?

Une stratégie digitale n’est pas la somme des actions réalisées sur Internet. C’est l’intégration native d’Internet en amont de la réflexion au niveau même de la stratégie de l’entreprise, et l’identification des axes de présence et d’action au sein de chaque fonction/métier à l’égal des autres leviers et moyens. Une manière de l’aborder est d’évaluer l’impact potentiel d’Internet sur le business model de l’entreprise et le mode de gouvernance des dirigeants, pour définir les bons niveaux d’objectifs, de leadership, et d’organisation afférents aux différents cas. Ensuite seulement elle pourra être traduite en plan d’actions.

Comment avoir une vision globale d’Internet? (3/3): les INTERNAUTES, navigation et critères de décision

Internet est un espace virtuel dans lequel on trouve son chemin comme dans l’espace physique réel: à partir de lieux de repère et de chemins issus de l’expérience qui permettent l’acquisition d’une image mentale de l’espace. Le contenu est le goudron du web, la matière dont ses routes sont faites: stratégie de contenus et de moyens sont intimement liés. Les internautes arbitrent en permanence sur les contenus qu’ils rencontrent jusqu’à atteindre leur objectif. Leurs critères se basent autant sur les qualités de la source que sur les qualités du contenu lui-même.

Comment avoir une vision globale d’Internet? (2/3): les INTERNAUTES, usages et motivations

Aujourd’hui, quasiment tout le monde est sur Internet. Lister des usages qui s’allongent chaque année n’apporte plus d’analyse discriminante et utile pour une marque. Il faut donc leur appliquer une hauteur de vue qui permette de saisir les motivations essentielles de départ des internautes (recherche d’informations, relationnel, consommation et production) pour les croiser avec les objectifs des marques et situer ainsi le rôle d’Internet par rapport aux autres médias et canaux. Internet est fondamentalement un média d’utilité, d’expérience et de relationnel, mais beaucoup moins d’image et d’émotion. Il profite beaucoup mieux à ceux qui le pratiquent souvent qu’aux actions tactiques et occasionnelles.

Comment avoir une vision globale d’Internet? Partie 1/3: l’ESPACE Internet et ses lieux

En considérant Internet comme un ESPACE virtuel plutôt que comme un média ou canal, les différents lieux du web, leur fonctionnement et la manière dont les internautes les utilisent s’éclaire pour les entreprises et marques qui y sont installées. La même logique géographique peut s’y transposer pour y définir les piliers d’une stratégie digitale : lieux de présence, axes de circulation, trafic et carrefours d’audience, accessibilité… ainsi que l’esprit des lieux et comment s’y comporter.

Pourquoi avoir une stratégie digitale?

Les entreprises ont un besoin croissant de coordonner efficacement leurs différentes actions sur le web et sur le mobile, pourtant elles peinent à avoir une stratégie digitale. Car il y a confusion entre expertise digitale et expertise stratégique. L’élaboration de la stratégie nécessite d’abord la création d’un référentiel commun des différentes actions : une vision globale et cohérente d’Internet qui relierait les différents métiers et acteurs et qui permettrait ainsi une mise en perspective de l’ensemble des canaux.

Shopper CRM: la fidélisation par la transaction

Les programmes actuels de CRM sont à bout de souffle : coûts de gestion importants, efficacité réduite, orientation commerciale à court terme, surabondance sur le marché et saturation côté consommateurs… A l’ère du web 2.0, du mobile et des réseaux sociaux, comment doit évoluer la gestion de la relation client dans les entreprises ? Suffit-il de rajouter des briques « sociales » et « mobiles » à l’existant, ou faut-il revoir l’ensemble de la démarche ? Le passé éclairant l’avenir, il peut être utile de confronter les principes des programmes actuels à la réalité du vécu et des besoins des consommateurs avant de s’interroger sur les pistes possibles d’évolution.

La réputation digitale ou le concept de l’arbre: quelle forêt cache-t-il?

Avec l’explosion des médias sociaux, le concept d’e-réputation ou de gestion de son identité numérique devient une problématique forte pour les marques et les entreprises, et un nouveau marché de spécialistes de la réputation numérique est en train d’émerger, des éditeurs de logiciels aux consultants et agences spécialisés. Mais que ferez-vous une fois que vous aurez investi quelques dizaines voire centaines de milliers d’euros dans de tels équipements ? Qui fait le travail ? Quels prestataires sont les plus pertinents ? S’agit-il uniquement de RP ?
Un angle d’analyse plus large permet d’identifier, à partir de la manière dont on définit la notion de « réputation », une perspective différente pour adresser le sujet, et partager les responsabilités.

Entreprises en crise: comment se projeter vers l’avenir?

Le bilan de compétences appliqué aux entreprises: la crise économique est souvent le révélateur de crises plus profondes au sein des entreprises, mais également l’opportunité de se repositionner pour évoluer. Encore faut-il savoir où aller, et sur quelles compétences s’appuyer. Or les entreprises en crise sont bien souvent celles où la vision fait défaut, justement. Comment s’y prendre alors pour évoluer ? Hors managers visionnaires, point de salut ?
Une méthode intéressante à adapter aux entreprises pourrait être celle du bilan de compétences, qui a fait ses preuves au niveau des individus. En voici une proposition d’approche qui donne un éclairage parfois nouveau sur les richesses possibles à exploiter.