Transformation digitale et Grande distribution alimentaire

La grande distribution alimentaire (hypermarchés, supermarchés, etc.) a longtemps été un des secteurs les plus en retard sur Internet. Après une grande vague de « rattrapage » dans le e-commerce et l’essor du Drive en France, quels sont aujourd’hui les enjeux digitaux et de transformation de ce secteur?
Entretien avec Nicolas le Hérissier, ancien Directeur Marketing et Communication de Houra.fr.

Transcription intégrale de l’interview:

Youmna Ovazza : Bonjour Nicolas, merci de m’accorder cette interview, j’aimerai te « cuisiner » sur la transformation digitale dans la distribution alimentaire, vu ton expérience d’insider du sujet. Je te laisse te présenter pour commencer ?

Nicolas le Hérissier : Je suis Nicolas le Hérissier, professionnel du marketing et du digital depuis bientôt 15 ans, que ce soit dans le BtoB ou dans le BtoC. De 2010 à 2014 j’étais Directeur du Marketing et de la Communication de Houra.fr. J’ai travaillé également dans d’autres secteurs, comme les nouvelles technologies avec IBM et Hitachi, dans le développement durable en intervenant au sein de la Fondation Nicolas Hulot, mais également en tant que professeur de marketing et de digital au sein de différentes écoles et universités.

YO : La distribution alimentaire a longtemps été un des secteurs les plus en retard en matière d’intégration du digital et du développement du e-commerce, comment vois-tu la situation aujourd’hui ?

NlH : Le e-commerce non alimentaire a été prépondérant au départ, pour des raisons de business model. Le e-commerce non alimentaire, c’est beaucoup de fins de stocks, de collections à écouler, de logiques de prix, et ça ne coïncidait pas trop avec la logique du commerce alimentaire. Et il y a aussi des raisons de logistique, c’est beaucoup plus simple de livrer des petits volumes sans problème de produits frais, alors que ces derniers posent énormément de contraintes au niveau logistique, sanitaire, conservation. Mais la France est paradoxale, car le e-commerce alimentaire a pris de l’avance dans d’autres pays.

YO : Quelle part pour le digital (e-commerce mais aussi marketing, com) dans les budgets de la distribution alimentaire ?

NlH : Pour ce qui est du marketing digital, il prend de plus en plus de poids, dans un univers où le papier est traditionnellement la Bible, avec des millions de catalogues distribués dans les boîtes aux lettres. Il y a une vraie mutation vers le digital. Ca varie énormément d’un groupe à l’autre, mais on n’est pas très loin, dans les 2 ans à venir, d’avoir un vrai « shift » et de dépasser les 50% de budget mis sur le digital. Il y a de grandes initiatives prises sur la numérisation, liées aux comportements du consommateur mais aussi au développement durable, et je pense que c’est très vertueux. La grande distribution, vu sa force en France, a pris du temps à se révolutionner, mais on est aujourd’hui dans une époque charnière.

YO : Quelle part spécifique pour le e-commerce alimentaire ?

NlH : Aujourd’hui le e-commerce alimentaire en France, c’est 2 modes de livraison : le cybermarché, assez réduit, et le modèle du Drive, le Drive accolé étant le plus courant mais aussi le plus défensif. Dans l’état actuel des choses, un cybermarché représente un gros hypermarché, ce qui est infinitésimal au sein du portefeuille d’hypermarchés d’un grand acteur national par exemple ; pour ce qui est du Drive, il prend mécaniquement une part importante du business, mais on peut se poser des questions sur la viabilité du modèle.

YO : Et la question de la rentabilité ?

NlH : Le Drive s’est construit de manière empirique, il a fallu créer les métiers, les outils, et aujourd’hui on se pose des questions sur comment gagner de l’argent avec, d’autant plus que c’est un modèle défensif qui s’est créé en partie en s’alignant sur le voisin. C’est un modèle encore jeune, qui demande à être peaufiné et à évoluer. Un modèle proche et qui pourrait avoir de l’avenir en France est le Click & Collect alimentaire, qui existe et est rentable à l’étranger. Il commence à se développer en France mais de manière non aboutie encore, puisque la plupart des casiers de retrait sont en magasin, donc ils n’apportent pas forcément beaucoup de valeur ajoutée au client puisque ce dernier souhaite pouvoir récupérer ses achats facilement à l’heure qu’il veut.

YO : Dans le textile, l’avantage du retrait en magasin est de pouvoir changer la taille, la couleur et aussi de faire de l’up-sell pour le magasin, qu’en est-il dans l’alimentaire ?

NlH : Tout à fait, en magasin c’est beaucoup moins cher, mais le but est aussi d’amener le client à voir ce qu’il y a de mieux. Mais pour que le modèle fonctionne, il faut qu’il y ait une valeur ajoutée pour le client. Pour moi un bon Click & Collect serait davantage dans des lieux de passage (gares, centres commerciaux, stations service…), des lieux de vie, et ça existe déjà pour le e-commerce alimentaire à l’étranger. C’est la possibilité d’amener sa voiture, de s’identifier facilement, d’avoir si on veut un contact avec le service client, et de récupérer sa commande. C’est extrêmement libératoire pour le client et pour le distributeur, ça a beaucoup d’avantages au niveau salarial et foncier.

YO : Le e-commerce a été développé en silo dans les organisations, est-ce aujourd’hui encore une condition d’efficacité interne ou sommes-nous à l’heure où les silos disparaissent et dans ce cas qui prend le lead sur le sujet digital et sur les autres fonctions ?

NlH : C’est un vaste sujet, c’est certainement le nœud gordien de la révolution digitale dans le retail. Pendant longtemps on s’est posé la question de quoi faire de ces gens du digital, car cela chamboule des organisations qui ont des dizaines d’années d’existence. Mais le client est devenu digital, lui, pendant ce temps-là, pas uniquement pour acheter, mais il a plusieurs devices, c’est aussi une source d’information. Pendant ce temps, les entreprises sont restées en mode « silo », et se rendent compte aujourd’hui que quelque soit le point d’entrée dans l’entreprise, le digital va être dominant. Effectivement la transversalité n’est pas un choix, c’est une situation imposée. Ca veut dire que le digital doit infuser dans toute l’entreprise.

YO : Mais dans les faits, quels sont les modèles organisationnels qui se mettent en place ? Est-ce le directeur marketing qui pilote l’ensemble, ou plutôt le directeur digital qui « monte en grade », ou voit-on la constitution d’équipes multi-profils qui se coordonnent ?

NlH : Aujourd’hui tous ces modèles se développent en parallèle, il n’y en pas un seul qui est dominant, on y va à tâtons, on essaie beaucoup de choses. Mon point de vue : le client étant par nature transversal, il se renseigne sur l’entreprise par où il veut, il est libre, l’entreprise doit effectivement se coller au client. La logique serait d’avoir un directeur omnicanal/multi-canal/cross-canal, selon la maturité de l’entreprise, qui va faire en sorte que les gens travaillent ensemble. C’est une grande chance pour l’entreprise de se concentrer sur le client et également de casser les silos. La réussite de l’entreprise est la réussite de tous, la réussite d’une équipe ne détermine pas la réussite de l’ensemble de l’entreprise, on n’est pas les uns contre les autres. Cette question du digital au sens large est une opportunité pour l’entreprise de se concentrer sur le client et de réapprendre aux gens à travailler ensemble et non pas en parallèle.

YO : Aujourd’hui au sein de certains grands groupes émergent de nouvelles directions client, comme chez Renault par exemple. Vois-tu ce genre d’organisation dans la distribution alimentaire, est-ce que cela y a du sens ou est-ce trop compliqué et lourd à financer ?

NlH : Non, c’est symptomatique de cette prise de conscience, c’est un très bon signe. Si on entend aujourd’hui de plus en plus parler de relation client , d’expérience client, c’est qu’on croyait s’en occuper, mais la tendance naturelle est de penser à soi (« je pense que le client a besoin de ci ou de ça »). En pratique, il faut écouter le client, et cette façon de s’organiser me paraît être une bonne initiative, avec un ROI au rendez-vous si on y va convaincu et non contraint. Je crois qu’on est dans une époque charnière où ceux qui auront à la fois l’audace et l’humilité de penser au client gagneront.

YO : En matière d’acquisition ou de rétention de clients, la distribution alimentaire présente-t-elle les mêmes enjeux que la distribution généraliste ?

NlH : L’acquisition, c’est remplir le seau. Si le seau est percé, ça ne sert à rien. Beaucoup de e-commerçants non-alimentaires notamment, dans une logique de bulle et de revente, ont survalorisé leur acquisition et leur trafic, mais en pratique, quand on analyse leur fonctionnement, je pense que l’acquisition est un poids inassumable à long terme. Parce qu’on est en perpétuelle acquisition ou en perpétuel réveil de clients dormants, ce qui coûte extrêmement cher. Il est donc indispensable qu’il y ait un véritable équilibre, pour qu’on ait une balance commerciale du client qui soit viable. D’une part il faut bien sûr recruter les bons clients, pas uniquement du volume : identifier les bons clients fidèles actifs rentables, mais avoir aussi une vraie logique de CRM, même si ça paraît tarte à la crème car en réalité cela est loin d’être toujours bien réalisé. Avant de faire du big data, il faut avoir un bon CRM. Le big data, c’est la couche supérieure d’un bon CRM.

YO : En moyenne, le poids de l’acquisition et de la fidélisation dans le budget marketing est de combien ?

NlH : De ce que je vois globalement, l’acquisition représente encore un poids surdimensionné de manière traditionnelle, il faut avant tout construire un portefeuille de clientèle qui soit viable, l’entretenir et avoir une relation client de qualité.

YO : Tout le monde le dit mais si peu le font, pourquoi à ton avis ?

NlH : Dans le marketing, il y a de la psychologie : et dans l’entreprise, d’un point de vue management général, les gens reviennent facilement à leur zone de confort, c’est la force de l’habitude. Il est utile souvent de se poser la question de : « pourquoi est-ce que je fais ça ? Est-ce que j’agis dans le sens du client ? ». Si je prends mon expérience chez Houra.fr, dès le départ nous avions mis en place une logique d’open création, c’est-à-dire une sorte de média social interne, réservé à nos clients, où ils peuvent exprimer leurs besoins, leurs idées, leurs envies d’innovation, et c’est eux qui ont été à la source de ça. Ils pouvaient voter avec des sortes de jetons, pour la dimension démocratique, et il y avait également un forum pour consulter ensuite les innovations. Ce genre de choses est très efficace pour de temps en temps refaire le point au sein de l’entreprise, et repasser les chantiers prioritaires au filtre de l’intérêt du client : lesquels sont vraiment demandés par les clients ? C’est extrêmement révélateur, ça permet de faire un tri, je vous invite à le faire avec des crayons de couleur, on se rend compte qu’on fait beaucoup de choses par habitude, ce n’est en pratique pas toujours évident pour tout le monde.

YO : Ton point de vue sur les tendances actuelles dans le retail, en vrac : big data, expérience et parcours client, omnicanal, digital en magasin, beacons, mobile, etc. Quels sont les vrais sujets et ceux qui sont plus des effets de mode, à ton avis, dans l’alimentaire ?

NlH : On se rend compte avec cette énumération qu’il y a énormément d’innovations et de technologies au service du marketing et de l’entreprise. Le plus complexe est d’y apporter de la cohérence. Plutôt que de faire des tests à droite à gauche, la question à se poser avant tout est : « quel est mon objectif, quel est mon but ultime ? Et comment vais-je pouvoir corréler toutes ces sources d’information ? ». Le big data est incontournable, aujourd’hui le web permet d’avoir une somme d’informations incroyables sur les clients, en plus de celles qu’on a déjà par les moyens de paiement, par les études de comportements sur les points de vente. La question à se poser est : « que vais-je faire de ces data ? Comment vais-je les utiliser, et faire en sorte qu’il y ait une inter-opérabilité entre ces différentes sources d’information ? ». Sinon le risque est de confier telle information à tel département, et puis rapidement tout ça ne se parle pas, et puis tout à coup au bout de quelques mois ou de quelques années, on se demande : « mais pourquoi a-t-on fait ça déjà ? Qu’est-ce qu’on en fait ? »

Tesco Lab avance avec l'intelligence artificielle.

YO : Quel sujet tu aurais envie d’engager en priorité ?

NlH : Je pense que LE grand chantier incontournable est vraiment le big data, au service de l’entreprise et du client. Un big data qui est vraiment réfléchi donne à l’entreprise la capacité de vraiment coller aux besoins de ses clients, et d’être proactive, de faire du marketing prédictif. Ceux qui s’engagent là-dedans peuvent, comme un vendeur de l’Apple Store, tellement contenter leurs clients qu’ils ne s’en lassent pas. On pourrait dire aux clients « vous en avez rêvé, on l’a fait », ça peut être un outil extraordinaire.

YO : Quand on parle d’innovation, on pense souvent aux start-ups. On voit des enseignes de distribution initier des démarches de Lab, d’incubateur, d’open innovation… A ton avis, quelle est la meilleure manière de collaborer avec des start-ups ?

NlH : Je trouve que c’est déjà plutôt bon signe pour une grande société d’aller chercher de l’innovation, de l’agilité et de la souplesse auprès d’autres. Après, il faut voir quels liens on entretient avec ces sociétés-là, d’ailleurs certains grands groupes achètent des start-ups pour acquérir leur savoir-faire. Mais ce n’est pas aussi simple, on peut vite les ankyloser et revenir au point de départ. Mais je pense qu’il ne faut pas hésiter à faire ce travail de veille et de rencontre, que ce soit du grand groupe vers la petite structure, ou l’inverse, car les deux vont apprendre, la maîtrise des métiers traditionnels va parfois faire défaut à la start-up. Il y a une démarche de réciprocité à avoir, mais aussi une démarche de « Vis ma vie » au sein même de l’entreprise, car la capacité d’innovation n’est pas toujours la même d’un service à un autre. Cela permet parfois à l’entreprise de se rendre compte qu’elle a cette capacité d’innovation en son sein, ce qui permet de gagner du temps et de faciliter la communication entre départements (problèmes de vocabulaire et de préjugés).

YO : Beaucoup de start-ups dans le retail travaillent sur le couponing, notamment mobile, qui a du mal à décoller en France. Ton avis sur la question ?

NlH : C’est du vécu, ça faisait partie des demandes de nos clients, même si pas majeures, de pouvoir bénéficier des coupons physiques disponibles dans la grande distribution et de pouvoir les « récupérer » sur le online. Aujourd’hui, jusqu’à récemment, parmi tous les acteurs que j’ai rencontrés mais je ne demande qu’à être étonné, aucun ne m’a proposé un service qui permettait réellement de transposer directement. Il y a des marques et des plateformes de e-couponing, mais ça reste des services fractionnés. Soit on va répondre à une partie des coupons, soit à ceux de telle marque ou de tel industriel, mais pas à l’ensemble. Sinon il reste aux e-commerçants à faire un travail de découpage et de récupération des coupons physiques sur les packagings, je vous laisse imaginer la chose, aujourd’hui ce n’est pas gérable. Il y a encore de l’innovation à trouver dans ce domaine.

YO : De manière générale dans la distribution, y’a-t-il des enseignes qui te paraissent très intéressantes à suivre, qui sont très innovantes ? (Joker : hors Amazon !)

NlH : Pour ce qui est du e-commerce alimentaire, le marché va forcément se révolutionner, et on voit déjà chez les acteurs existants en France qu’il y a un changement qui s’opère. C’est-à-dire que la logique de cluster est en train de se changer, on peut arriver sur des sites ou des applications maintenant où on nous parle en même temps de cybermarché, de drive, d’application qui va vous faciliter votre démarche sur le point de vente, ce qui est un très bon signe. Il y a effectivement des acteurs hors du marché français qui peuvent difficilement ne pas venir sur le marché français car ils voient que c’est un marché à fort potentiel, comme Amazon. Ce serait très étonnant qu’ils n’y viennent pas. Il y a aussi Tesco et Ocado, je ne sais pas s’ils ont des vues sur le marché français, mais ce sont des modèles de cybermarché aboutis. Ce sont des centres commerciaux, ils représentent la forme la plus aboutie du cybermarché et ils ont des choses à apporter au marché français. Rakuten également, ou le Shop en Suisse (filiale de Migros, NDLR). Il y a aussi des démarches d’industriels, parfois avec leur propre réseau de distribution, comme Burberry, qui ont compris que le web n’est pas quelque chose qui déprécie la marque, et qu’on peut avoir une démarche de « brand » et une démarche de e-commerce tout à fait cohérentes. Je suis certain que ça leur a permis également de bien réfléchir à et d’enrichir leur relation client, c’est un très bon exemple de complémentarité entre du marketing digital, du brand marketing et du e-commerce.

Ocado

YO : Dernière question: toi en tant que client et consommateur, qu’est-ce qui te frustre ?

NlH : Moi je suis un client bizarre, je cherche systématiquement les câbles qui sont derrière. Typiquement je ne suis pas le type de client qu’on va se faire exprimer dans les panels car je n’ai pas un comportement normal et que j’ai tendance à chercher la petite bête. Ce qui me frustre souvent, c’est que étant bien sûr client du e-commerce alimentaire et non alimentaire, je vois plein d’opportunités, de l’upsell possible, du cross-sell possible, et je me dis « pourquoi est-ce qu’ils ne me parlent pas ? » et je trouve ça assez surprenant. Aujourd’hui on voit de belles enseignes online où on voit encore tout le potentiel, même en tant que client fidèle Apple, je me demande pourquoi ils ne me parlent pas plus ! En tant que client, je vois qu’il y a encore énormément d’opportunités d’aller améliorer l’expérience client et de leur parler de façon plus personnalisée, ce qui veut dire qu’on est loin d’être arrivé au bout de l’e-commerce, même pour des enseignes très connues, il y a encore de nouvelles étapes de croissance. On n’est jamais arrivé à maturité, il faut garder l’humilité de se remettre en cause, c’est vrai pour le commerce physique mais c’est aussi très vrai pour le e-commerçant. Beaucoup de grands e-commerçants ont disparu au bout de quelques années, après beaucoup de conseil en stratégie, de brand stretching et de spin off, mais en ayant perdu le sens du client. Je pense que ceux qui gagneront demain seront ceux qui garderont cette écoute du client et cette proximité.

YO: Merci !

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