Les moments de transformation sont un révélateur de la véritable valeur des valeurs d’entreprise : un guide de management, ou un pipeau de com ?
Les valeurs peuvent être un véritable outil de transformation à condition qu’elles aient été bien identifiées, et qu’elles soient vécues. Facile à dire… mais est-ce si difficile à faire ?
1. Pourquoi les valeurs peuvent être un outil de transformation
Les valeurs d’entreprise, tout comme les valeurs personnelles, peuvent être une réelle boussole dans la tourmente : quand on ne sait pas où on va, savoir comment se comporter et à quoi croire peut être un véritable guide du quotidien.
Mais autant la question des valeurs est devenue un sujet incontournable de tout coaching ou de toute réflexion de développement personnel, autant au niveau des entreprises, elle reste un sujet ambivalent, souvent cité mécaniquement, par principe ou par habitude, pour plaire à la hiérarchie ou donner l’impression qu’un collectif existe là où parfois il n’y en a plus que l’ombre.
Pourtant, les valeurs sont un moteur très puissant de l’action : elles répondent à des besoins, elles reflètent des motivations profondes, elles peuvent rester très solides et stables quand tout autour de soi change, elles mobilisent l’émotion… et elles sont universelles, comme l’ont démontré les travaux de Shalom H. Schwartz.
Ce qui caractérise les valeurs selon Schwartz s’applique bien au cadre de l’entreprise :
- Ce sont des croyances qui mobilisent les affects, les émotions ; une croyance bien activée rend heureux (et inversément)
- Elles reflètent des objectifs désirables qui motivent l’action
- Elles transcendent les situations et les actions spécifiques
- Elles servent d’étalon ou de critères
- Elles ont une hiérarchie : certaines sont plus importantes que d’autres (pour la personne ou l’entreprise concernée)
- Les valeurs guident l’action, dans l’arbitrage qui est fait entre valeurs pertinentes et leurs rivales dans un contexte donné
On voit bien ainsi que quand le cap de la transformation n’est pas forcément clair, ou que les étapes pour y arriver sont incertaines, se référer à des valeurs partagées peut être un excellent outil de management pour maintenir le collectif soudé et garder confiance en l’avenir, car des valeurs incarnées sont en réalité un substitut du management ; quand elles sont vécues, plus besoin d’être en permanence derrière tout un chacun à dicter décisions et attitudes.
C’est aussi une grille qui peut s’appliquer à des situations très concrètes : autant le développement du plan d’actions annuel que le recrutement ou l’entretien d’évaluation. Elle permet d’élever le débat au-delà du simple listing des faits ou des objectifs chiffrés, tout en laissant de l’autonomie pour l’expression individuelle.
2. Quelles conditions de succès : comment identifier, et faire vivre, les bonnes valeurs ?
C’est là où le bât blesse généralement. Et pour cause : des valeurs existent dans toute entreprise, mais sont-ce toujours les bonnes qui sont mises en exergue ?
Malheureusement non… car le sujet est souvent transformé en sujet de communication (interne et externe) alors que c’est fondamentalement un outil de management.
Pour identifier les vraies valeurs qui sont à l’œuvre dans une entreprise, il faudrait plutôt faire appel à un ethnologue qu’à une agence de com, mais c’est nettement moins glamour.
Car les valeurs motrices sont celles qui correspondent aux vrais comportements des gens ; quand elles correspondent aux valeurs affichées et déclarées, tout va bien ! Mais quand il y a un décalage entre les deux, il ne sert à rien de rajouter du budget de com et de mettre des affiches partout ; il faut comprendre d’où viennent les comportements réels et quelles valeurs s’expriment véritablement dans les agissements des uns et des autres.
De mon expérience personnelle de multiples tailles et cultures d’entreprise, une donnée me semble constante : les comportements des gens correspondent, peu ou prou, au comportement du fondateur ou du patron… qui se transmet “par capillarité” de haut en bas, et de manager en N-1, tout au long de l’entreprise. Dans un compte international, il est évident que ces comportements vont se diluer et parfois être plus longs à décoder que dans une PME, et passer au filtre des cultures locales, mais c’est très souvent le dénominateur commun.
Plutôt que les discours, ce sont donc les actes qu’il faut observer et décoder, en commençant par le plus haut de la hiérarchie. Et une fois les bonnes valeurs bien identifiées, celles qui ont conduit au succès préalable et qui fédèrent, les utiliser et les appliquer au quotidien comme une grille de management plutôt qu’un outil de com est le véritable critère de succès.
Facile à dire… et à faire ! Cela nécessite simplement de la lucidité et du courage, mais la réalité observée telle qu’elle est est une source de richesse infiniment plus importante que les beaux discours qui n’ont aucune racine.